MENGHADAPI PERSAINGAN PEMASARAN

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG

Di era pasar bebas ini, khususnya di Indonesia, perusahaan-perusahaan harus bersaing dalam menghadapi keadaan pasar monopolistic yang sudah didukung dengan adanya dukungan teknologi dan banyaknya inovasi hasil pengembangan ilmu pengetahuan, yang membuat kostumer memiliki banyak pilihan dalam berbelanja. Selain itu, masyarakat semakin cerdas dan selektif dalam berbelanja, sehingga sedikit saja kesalahan dalam pengambilan keputusan dalam pemasaran, membuat perusahaan kehilangan pelanggganya. Dan hal ini, bisa menimbulkan kesempatan emas bagi pesaing untuk meraup laba tambahan dari pangsa pasar yang seharusnya milik kita. Maka dari itu perlu adanya analisis dalam menghadapi persaingan pemasaran produk.

Dalam makalah ini, kami mencoba untuk memberikan penjelasan dalam menganalisis keberadaan pesaing dalam keberlangsungan hidup dari sebuah perusahaan, mulai dari strategi Pemimpin Pasar, Penantang Pasar, Pengikut Pasar, hingga Perelung Pasar. Dalam setiap strategi juga dijelaskan detil dan contoh penerapan yang sudah pernah terjadi di berbagai perusahaan. Semoga tulisan ini bisa menjadi referensi dan bahan diskusi yang emncerahkan.

1.2 FOKUS PEMBAHASAN

1. Konsep Persaingan Pasar

2. Mengidentifikasi Pesaing

3. Strategi Pemimpin Pasar

4. Strategi Penantang Pasar

5. Strategi Pengikut Pasar

6. Strategi Perelung Pasar

BAB II

PEMBAHASAN

2.1 KONSEP PERSAINGAN PASAR

Konsep persaingan pasar membuka mata perusahaan terhadap kumpulan pesaing aktual dan potensial yang lebih luas. Rayport dan jaworski mengusulkan untuk mem-profilkan para pesaing langsung dan tidak langsung perusahaan tertentu dengan memetakan langkah-langkah pembeli dalam pemperoleh dan menggunakan produk.

Jumlah Penjual dan Tingkat Diferensiasi menjadi titik awal untuk menjelaskan suatu industri adalah membuat spesifikasi mengenai jumlah penjual dan menentukan apakah produk tertentuhomogen atau sangat terdiferensiasi. Karakteristk-karakteristik itu menghasilkan empat jenis struktur sebagai berikut.

1. Monopoli murni – Hanya satu perusahaan yang menyediakan produk atau jasa tertentu di negara atau wilayah tertentu (perusahaan gas atau perusahaan listrik daerah). Monopolis yang tidak teregulasi mengenakan harga yang tinggi, sedikit atau tidak memasang iklan, serta menawarkan pelayanan minimum. Jika tersedia subtitusi parsial dan ada sedikit ancaman persaingan, monopolis mungkin melakukan inventasi yang lebih banyak dibidang pelayanan dan taknologi.

2. Oligopoli – sedikit perusahaan (biasanya) besar memproduksi produk mulai dari produk yang sangat terdiferensiasi hingga produk yang terstandarisasi. Oligopoli murni terdiri dari beberapa perusahaan yang memproduksika komoditas yang pada dasarnya sama (minyak bumi, baja, dan lain-lain). Perusahaan-perusahaan tersebut akan merasa sulit untuk menetapka harga yang lebih tinggi daripada harga yang berlaku. Jika para pesaing menyamai pelayanan tersebut, maka satu-satunya cara untuk mendapatkan keunggulan bersaing adalah melalui biaya yang lebih rendah. Oligopoli yan terdiferensiasi terdiri dari beberapa perusahaan yang memproduksi produk yang terdiferensiasi secara parsial (mobil, kamera), menurut lini mutu, fitur, mode atau pelayanan. Masing-masing pesaing dapat mencari keunggulan di salah satu atribut utama itu, menarik pelanggan yang menyukai atribut tersebut, dan membebankan premi harga atas atribut tersebut.

3. Persaingan monopolistik – banyak pesaing yang mampu mendiferensiasikan tawaran mereka secara kesuluruhan atau sebagian (restoran, toko kecantikan). Para pesaing memusatkan perhatian pada segmen pasar yang kebutuhan pelanggannya dapat mereka penuhi dengan cara yang paling unggul da kemudian menuntut prremi harga.

4. Persaingan murni – Banyak pesaing menawarkan produk dan jasa yag sama (bursa efek, bursa komoditi). Karena tidak ada dasar bagi diferensiasi, harga para pesaing akan sama. Tidak ada pesaing yang akan memasang iklan kecuali jika iklan itu dapat menciptakan diferensiasi psikologis (rokok, bir), yang ada pada kasus itu akan lebih tepat jika kita menggambarkan industri tersebut bersaing secara monopolistik.

2.2 MENGIDENTIFIKASI PESAING

Mengidentifikasi pesaing sepertinya merupakan tugas sederhana perusahaan. Pepsi-Cola tahu bahwa Dasani dari Coca-Cola adalah pesaing utama air kemasan dalam botol bagi merek Aquina-nya, Citigroup tahu bahwa Bank of America adalah pesaing utama dalam bidang perbankan. Akan tetapi, kisaran penting aktual dan potensial bisa menjadi jauh lebih luas. Perusahaan bahkan lebih mungkin terpukul oleh pesaing yang baru muncul atau teknologi baru ketimbang oleh pesaing sekarang. Namun berfokus pada para pesaing saat ini dan bukan pada pesaing tersembunyi telah menyebabkan beberapa perusahaan tersingkir.

MENGANALISIS PESAING

Untuk merencanaka strategi pemasaran bersaing efektif, perusahaan perlu mencari semua keterangan yang mungkin mengenai pesaing. Perusahaan harus secara konstanharus membandingkan produk, harga, saluran distribusi, dan promosinya dengan pesaing terdekat. Dengan cara ini perusahaan dapat menemukan bidang-bidang keunggulan bersaing potensial dan kekurangannya. Dan perusahaan dapat meluncurkan upaya pemasaran yang lebih efektif menghadapi pesaingnya serta mempersiapkan pertahanan yang paling kuat menghadapi tindakan pesaing. Setelah mengidentifikasi, perusahaan harus mengetahui siapa pesaingnya, perusahaan harus mengetahui dengan pasti kekuatan dan kelemahan serta tujuan strategis mereka, bagaimana pola reaksi mereka.

MENGENALI PESAING

Normalnya, tampaknya mengenali pesaing bagi perusahaan merupakan tugas sederhana. Pada tingkat paling sempit, sebuah perusahaan dapat mendefinisikan pesaing sebagai perusahaan lain yang menawarkan produk dan jasa serupakepada pelanggan yang sama dan harga yang serupa.

Tetapi sebenarnya perusahaan menghadapi rentang pesaing yang jauh lebih luas. Perusahaan mungkin mendefinisikan pesaing sebagai semua perusahaan yang membuat produk atau kelas produk sama. Pesaing mungkin termasuk semua perusahaan yang membuat produk yang memasok jasa yang sama, akhirnya lebih luas lagi pesaing mungkin mencakup semua perusahaan yang bersaing untuk merebut uang dari konsumen yang sama. Perusahaan harus menghindari “myopia pesaing.” Sebuah perusahaan kemungkinan terbenam oleh pesaing laten ketimbang pesaing baru. Misalnya, kodk dalam bisnis film khawatir mengenai persaingan yang semakin ketat dari Fuju pabrik fil dari Jepang. Tetapi Kodak menghadapai ancaman yang jauh lebih besar dari “kamera tanpa film” sebagai akibat dari kemajuan teknologi. Kamera ini yang sudah di jual oleh Canon dan Sony merekam video gambar yang tidak bergerak yang dapat ditampilkan dilayar TV, dicetak, dan kemudian dihapus.

Perusahaan dapat mengenalli pesaingnya dari sudut pandangan industri. Sebuah perusahaan harus memahami pola persaingan dalam industrinya bila berharap dapat menjadi “pemain” efektif dalam industri tersebut. Perusahaan dapat juga mengenali pesaing dari sudut pandang pasar. Disini mereka menetapkan pesaing sebagai perusahaan yang mencoba memuaskan kebutuhan pelanggan yang sama atau melayani kelompok pelanggan yang sama. Secara umum konsep pasar mengenai persaingan membuka mata perusahaan keada perangkat pesaing aktual dan potensional yang lebih luas. Ini menghasilkan perencanaan pasar jangka panjang yang lebih baik. Kunci untuk mengenali pesaing adalah menghubungkan industri dan analisis pasar dengan memetakan segmen produk/pasar.

MENGENALI STRATEGI PESAING

Semakin mirip strategi sebuah perusahaan dengan strategi perusahaan yang lain, semakin ketat persaingan antara keduanya. Dalam hampir semua industri, pesaing dapat dibagi dalam kelompok yang menjalankan strategi yang berbeda. Kelompok strategis adalah kelompok perusahaan dalam suatu industri yang menempuh suatu strategi sama atau serupa di suatu pasar target. Misalnya: industri alat rumah berukuran besar, General Electric, Whirlpool, dan Maytag masuk dalam kelompok strategis yang sama. Ketiganya memproduksi lini produk lengkap peralatan rumah tangga dengan harga mnengah yang didukung oleh pelayanan yang baik. Sub Zero dan Kitchen Aid, sebaliknya termasuk dalam kelompok strategis yang berbeda. Mereka memproduksi lini produk yang lebih sempit peralatan rumah tangga dengan mutu lebih tinggi, menawarkan pelayanan yang lebih baik dan menetapkan harga amat tinggi.

Beberapa pemahaman penting muncul dari pengenalan kelompok strategis. Misalnya; bila sebuah perusahaan memasuki sebuah kelompok, anggota kelompok menjadi pesaing kunci. Jadi bila perusahaan memasuku kelompok pertama menghadapi General Electric, Whirpool dan Maytag, perusahaan hanya dapat sukses bila mengembangkan keunggulan strategis yang lebih canggih daripada pesaing ini.

Walaupun persaingan paling ketat dalam suatu kelompok strategis, ada juga persaingan antar kelompok. Pertama, beberapa kelompok strategis mungkin menarik segmen pelanggan yang tumpang tindih. Misalnya: tidak peduli apapun strategi mereka, semua pabrik besar peralatan rumah tangga akan mengejar segmen pengembang apartemen dan rumah. Kedua, pelanggan mungkin tidak melihat banyak perbedaan dalam tawaran kelompok yang berbeda, ereka mungkin hanya merasakan sedikit merasakan perbedaan mutu anggota Whirpool dan KitchenAid. Akhirnya, anggota sala satu kelompok strategis mungkin mengembangkan sayap ke segmen strategis yang baru. Dengan demikian, General Electric sejarang menawarkan lini produk bermutu tinggi, dengan harga tinggi untuk bersaing dengan KitchenAid dan Sub Zero.

Perusahaan perlu meneliti semua dimensi yang membedakan kelompok strategis dalam industri. Perusahaan perlu mengetahui mutu, sifat, dan bauran dari produksetiap pesaing, layanan kepada pelanggan, kebijakan menetapkan harga, cakupan distribusi, strategi tenaga penjual, serta program iklan dan promosi. Dan perusahaan harus mempelajari secara rinci Litbang, proses manufaktur, pembelian, keuangan, dan strategi lain dari pesaing.

MENETAPKAN TUJUAN PESAING

Setelah perusahaan mengidentifikasi para pesaing utama dan strategi mereka, ia harus menanyakan: Apa yang dicari masing-masing pesaing di pasar? Apa yang mendorong masing-masing perilaku pesaing? Banyak factor yang membentuk tujuan pesaing, termasuk ukuran, sejarah, manajemen saat ini, dan situasi keuangan. Jika pesaing itu merupakan bagian dari perusahaan yang lebih besar, penting untuk mengetahuiapakah tujuan perusahaan induk menjalankan perusahaan itu adalah untuk memaksimalkan laba atau hanya memerahnya.

Salah satu asumsi awal yang berguna adalah bahwa para pesaing berusaha memaksimumkan laba mereka. Namun, akan berbeda-beda bobot yang diberikan oleh sejumlah perusahaan atas laba jangka pendek dan jangka panjang.dan beberapa pesaing mungkin berorientasi pada yang memuaskan bukannya memaksimalkan laba. Mereka mempunyai sasaran laba yang ditargetkan dan sudah merasa puas mencapainya, bahkan bila laba lebih besar akan dapat diraih jika menggunakan strategi lain. Jadi, pemasar harus melihat apa yang ada dibalik sasaran lab pesaing. Setiap pesaing mempunyai bauran tujuan, masing-masing dengan kepentingan yang berbeda. Perusahaan harus mencoba mengetahui kepentingan relatif yang ditempatkan pesaing pada kemampuan menghasilkan laba, pertumbuhan pangsa pasar, arus kas, kepemimpinan teknologi, kepemimpinan pelayanan, dan sasaran-sasaran yang lain. Denagn mengetahui bauran tujuan pesaing, akan terungkap apakah pesaing sudah puas dengan situasi saat ini dan bagaimana perusahaan mungkin bereaksi pada tindakan bersaing yang berbeda. Misalnya, sebuah perusahaan yang mengejar kepemimpinan biaya rendah akan bereaksi jauh lebih kuat terhadap adanya terobosan pengurangan biaya manufaktur ketimbang peningkatan iklan dari pesaing yang sama.

Perusahaan juga harus memantau tujuan pesaing untuk berbagai segmen produk/pasar. Bila perusahaan mengetahui bahwa ada pesaing yang menemukan segmen baru, ini mungkin merupakan peluang. Bila diketahui ada pesaing yang berencaa untuk masuk ke segmen yang sekarang dilayani perusahaan, itu akan merupakan peringatan dini dan mudah-muddahan bias berjaga-jaga.

Sebagian besar perusahaan AS beroperasi dengan model maksimisasi laba jangka pendek, terutama karena kinerja mereka saat ini dinilai oleh para pemegang saham, yang mungkin kehilangan kepercayaan, menjual saham mereka, dan menyebabkan biaya modal perusahaan meningkat. Perusahaan Jepang beroperasi terutama berdasarkan model maksimisasi pangsa pasar. Mereka memperoleh sebagian besar dana mereka dari bank dengan tingkat suku bunga yang lebih rendah dan mereka diwaktu lampau bersedia menghasilkan laba yang lebih rendah. Asumsi alternatifnya adalah bahwa tiap-tiap pesaing mengejar beberapa bauran tujuan: profitabilitas saat ini, pertumbuhan pangsa pasar, arus kas, keunggulan teknologi dan keunggulan pelayanan. Akhirnya, perusahaan harus memantau rencana ekspansi para pesaing.

MENILAI KEKUATAN DAN KELEMAHAN PESAING

Perusahaan perlu mengumpulkan informasi tentang kekuatan dan kelemahan masing-masing pesaing. Secara umum, setiap perusahaan harus memantau tiga variable ketika menganalisis para pesaingnya:

1. Pangsa pasar (share of market) – pangsa pesaing atas pasar sasaran

2. Pangsa ingatan (share of mind) – persentase pelanggan yang menyebut nama pesaing dalam menanggapi pertanyaan, “sebutkan perusahaan pertama di industry ini yang ada di dalam pikiran anda.”

3. Pangsa hati (share of heart) – persentase pelanggan yang menyebut nama pesaing dalam menanggapi pertanyaan, “sebutkan perusahaan yang produknya lebih anda sukai untuk dibeli.’

Peru sahaan yang meraih pangsa ingatan dan pangsa hati yang mantap pasti akan mendapat keuntungan yang berupa pangsa pasar dan profitabilitas. Perusahaan biasanya belajar mengenai kekuatan dan kelemahan pesaing lewat data sekunder, penglaman pribadi, dan desas desus. Juga dapat dilaksanakan lewat riset pemasaran primer terhadap pelanggan, pemasok dan agen. Ukuran untuk meningkatkan pangsa pasar, banyak perusahaan yang mulai melakukan penetapan tolok ukur (benchmarking), membandingkan produk dan proses perusahaan terhadap pesaing atau perusahaan terkemuka dalam industri lain untuk mencari cara memperbaiki mutu dan kinerja. Benchmarking menjadi alat ampuh untuk meningkatkan daya saing perusahaan.

MENYELEKSI PESAING

Setelah perusahaan melakukan analisis nilai pelanggannya, ia dapat memusatkan serangannya pada salah satu kelas pesaing berikut ini: pesaing kuat versus lemah, pesaing dekat versus jauh, pasaing yang baik versus buruk.

§ Pesaing Kuat versus Lemah. Kebanyakan perusahaan mengarahkan sasaran mereka ke pesaing yang lemah, karena membutuhkan lebih sedikit sumber daya per poin pangsa pasar ynag dipeloleh. Namun, perusahaan juga harus bersaing dengan para pesaing yang kuat untuk mendapatkan yang terbaik. Bahkan pesaing yang kuat memiliki beberapa kelemahan. Alat yang bermanfaat untuk menilai kekuatan dan kelemahan pesaing adalah analisis nilai pelanggan (customer value analysis). Tujuan dari analisis nilai pelanggan adalah menetapkan manfaat yang dinilai tinggi oleh pelanggan sasaran dan bagaimana pelanggan menghargai nilai relatif dari berbagai tawaran pesaing. Ketika melakukan analisis nilai pelanggan, mula-mula perusahaan berikhtiar mengenali sifat-sifat utama yang dinilai tinggi oleh pelanggandan peringkatnya di mata pelanggan. Kemudian perusahaan harus menilai kinerja pesaing pada sifat-sifat yang dihargai tadi. Kunci untuk memperoleh keunggulan bersaing adalah memperhatikan setiap segmen pelanggan dan menguji bagaimana tawaran perusahaan dibandingkan dengan pesaing utama. Bila untuk semua sifat tadi, tawaran perusahaan yang lebih baik ketimbang tawaran pesaing, perusahaan dapat menetapkan harga lebih tinggi dan meraih laba lebih tinggi, atau menetapkan harga sama dan pangsa pasarnya naik. Tetapi bila prestasi perushaan untuk beberapa sifat penting lebih rendah ketimbang pesaing utama, perusahaan harus berusaha keras untuk memperkuat sifat tersebut atau mencar sifat penting lain yang dpat dikembangkan melebihi pesaing.

§ Pesaing Dekat versus Jauh. Kebanyakan perusahaan bersaing dengan pesaing ynag paling menyerupai mereka. Chevrolet bersaing dengan Ford, bukan dengan Ferari. Pada saat yang sama perushaan mungkin tidak ingin “menghancurkan” pesaing dekat. Namun, perusahaan hendaknya juga mengenal pesaing yang jauh. Misalnya, Coca-cola menetapkan bahwa pesaing nomor satunya adalah air kran, bukan Pepsi. U.S. Steel lebih merisaukan plastic dan aluminium dari pada Bethlehem steel, sementara museum merisaukan kehadiran taman hiburan dan mall.

§ Pesaing yang Baik versus Buruk. Sebuah perusahaan sebenarnya membutuhkan dan mendapat untung dari pesaing. Adanya pesaing menghasilkan beberapa manfaat strategis. Pesaing dpat membantu meningkatkan permintaan total. Mereka itu menanggung biaya pasar dan pengembangan produk serta membantu mengesahkan teknologi baru. Mereka mungkin melayani segmen yang kurang menarik atau menghasilkan lebih banyak diferensiasi produk. Akhirnya, mereka menurunkan resiko monopoli dan meningkatkan kekuatan tawar-menawar versus tenaga kerja atau penguasa. Akan tetapi, sebuah perusahaan mungkin tidak melihat semua pesaingnya sebagai menguntungkan. Setiap industri terdiri dari pesaing yang baik dan buruk. Perusahaan harus mendukung para pesaing yang baik dan menyerang para pesaing yang buruk. Pesaing-pesaing yang baik bermain sesuai aturan industri, mereka membuat asumsi yang masuk akal mengenai potensi pertumbuhan industri, mereka menetapkan harga yang masuk akal jika dikaitkan dengan biaya, mereka lebih menyukai industri yang sehat, mereka membatasi diri pada suatu bagian atau segmen industri, mereka memotivasi pihak lain untuk menurunkan biaya atau meningkatkan diferensiasi, serta mereka menerima level umum pangsa pasar dan laba. Implikasinya adalah perusahaan yang bertingkah laku baik ingi membentuk industri yang hanya terdiri dari pesaing yang bertingkah laku baik. Lewat pemberian lisensi yang cermat, pembalasan dendam yang selektif, dan koalisi, mereka membentuk industri sedemikian rupa sehingga pesaing itubertingkah laku rasional dan dalam harmoni, mengikuti peraturan, berupaya emperoleh pangsa pasar bukannya membeli dan melakukan diferensiasi untuk mengurangi persaingan langsung. Pesaing yang buruk berusaha membeli pangsa pasar daripada mendapatkannya, mereka mengambil resiko yang besar, mereka menanamkan modal pada kapasitas yang berlebih dan secara umum mereka mengacaukan ekuilibrium industri.

MERANCANG SISTEM INTELIJEN UNTUK BERSAING

Setelah menguraikan jenis utama informasi yang dibutuhkan mengenai pesaing mereka. Informasi ini harus dikumpulkan, diinterpretasikan, didistribusikan, dan dipergunakan. Biaya uuntuk intelijen bersaing, dalam bentuk uang dan waktu, itu tinggi, dan perusahaan harus merancang system intelijen bersaing yang efektif biaya.

System intelijen bersaing pertama-tama menetapkan jenis informasi bersaing yang vital dan sumber terbaik dari informasi ini. Kemudian, system ini terus-menerus mengumpulkan informasi dari lapangan (tenaga penjual, saluran distribusi, pemasok, perusahaan riset pasar, asosiasi perdagangan) dan dari data ynag diterbitkan (pemerintah, pidato, artikel). Selanjutnya system memeriksa kebenaran dan kehandalan informasi ini, mengartikan, dan mengaturnya secara tepat. Akhirnya, system ini mengirimkan informasi pentingkepada pengambil keputusan yang relevan dan memberikan tanggapan mengenai pesaing atas permintaan dari menejer.

Dengan system ini, menejer perusahaan akan menerima informasi tepat waktu mengenai pesaing berupa telefon, bulletin, newsletter, dan laporan. Selain itu menejer dapat menghubungi system kalau membutuhkan interpretas aksi pesaing yang tiba-tiba, atau kalau mereka ingin mengetahui kelamahan dan kekuranagan pesaing, atau bila mereka ingin tahu bagaimana reaksi pesaing terhadap aksi perusahaan yang direncanakan.

Perusahaan yang lebih kecil yang tidak mampu mendirikan kantor intelijen bersaing secara formal dapat menugaskan eksekutif tertentu untuk mengawasi pesaing tertentu. Dengan demikian, seorang menejer yang pernah bekerja untuk pesaing dapat mengikuti pesaing itu dari dekat, dia akan menjadi “ahli milik perusahaan” mengenai pesaing tersebut. Menejer yang ingin mengetahui cara berfikir pesaing teretntu dapat menghubungi ahli milik perusahaan yang ditugaskan.

MULAI MENYIAPKAN STRATEGI BERSAING

Setelah mengenali dan mengevaluasi pesaing utama, perusahaan harus merancang strategi pemasaran bersaing yang bakal paling baik mempromosikan tawarannya melawan tawaran pesaing dan memberikan keunggulan bersaing dan paling baik kepada perusahaan.

Tidak ada satu strategi terbaik bagi semua perusahaan. Setiap perusahaan harus menetapkan apa yang paling masuk akal sesuai posisinya dalam industry dan tujuan, peluang, serta sumber dayanya. Bahkan dalam sebuah perusahaan, strategi berbeda mungkin dibutuhkan untuk bisnis atau produk berbeda. Johnson dan Johnson menggunakan satu strategi pemasaran untuk merek yang memimpin dalam pasar konsumen yang stabil dan strategi pemasaran berbeda untuk bisnis ddan produk kesehatan berteknologi tinggi yang baru. Sekarang kita meninjau strategi pemasaran bersaing (competitive marketing strategy) yang dapat dipakai perusahaan.

Michael porter mengemukakan empat strategi pemosisisn bersaing (competitive positioning strategy) mendasar yang dapat diikuti perusahaan. Tiga strategi untuk menang dan satu untuk kalah. Ketiga strategi untuk menang adalah:

1. Kepemimpinan biaya rendah. Disini perusahaan bekerja keras untuk mencapai biaya produksi dan distribusi terendah sehingga dapat menetapkan harga lebih rendah ketimbang pesaingnya dan berhasil merebut pangsa pasar lebih besar. Texas Instrument dan wal-mart adalah praktisi utama dalam strategi ini.

2. Diferensiasi. Disini perusahaan memusatkan perhatian untuk menciptakan lini produk dan program pemasaran berbeda sehingga akhirnya muncul sebagai pemimpin kelas dalam industry. Pada umumnya pelanggan memilih untuk memiliki merek ini bila harganya tidak terlalu mahal. IMB dan caterpillar mengikuti strategi ini masing-masing dalam computer dan alat konstruksi.

3. Focus. Di sini pereusahaan memusatkan perhatian pada usaha melayani beberapa segmen pasar dengan baik dan bukannya mengejar seluruh pasar. Jadi, pabrik kaca AFG industries berfokus pada pemakai kaca tahan bentur (temporized glass) dan berwarna. Perusahaan ini membuat 70% kaca untuk pintu oven microwave dan 75% kaca untuk pintu kamar mandi serta meja kebun. Dan U.S. surgical mengkhususkan diri untuk membuat alat-alat bedah laparoskopi bedah dengan memasukkan kamera tv kecil ke dalam badan bersama dengan alat bedah yang tipis, dikendalikan dari jauh. U.S. surgical menguasai 80% pangsa pasar dari pasar ini.

Perusahaan yang mengejar suatu strategi yang jelas (salah satu yang diatas) kemungkinan berkinerja baik. Perusahaan yang paling baik melaksanakan strategi tersebut akan menghasilkan laba paling besar. Tetapi perusahaan yang tidak jelas mengikuti strategi apa (terperangkap di tengah) paling buruk keadaannya. Perusahaan yang terperangkap ditengah mencoba sebaik mungkin dalam semua strategi yang disebutkan, tetapi akhirnya segalanya setengah-setengah.

Lebih belakangan, dua orang konsultan pemasaran, Michael Treacy dan Fred Wiersma, menawarkan klasifikasi baru untuk strategi pemasaran bersaing. Mereka menawarkan bahwa perusahaan dapat memperoleh kepemimpinan posisi dengan memberikan nilai superior kepada pelanggan mereka. Perusahaan dapat mengikuti satu dari tiga srtategi (yang disebut disiplin nilai) untuk memberikan nilai superior kepada pelanggan. Strategi itu adalah:

1. Keunggulan operasional (operational excellence). Perusahaan memberikan nilai superior dengan memimpin industry dalam harga dan kemudahan. Perusahaan berusaha keras untuk mengurangi biaya dan menciptakan system penyerahan nilai yang sehat dan efisien. Perusahaan melayani pelanggan yang menginginkan produk atau jasa yang dapat diandalkan dan bermutu baik, tetapi secara mudah dan murah. Contohnya termasuk wal-mart dan dell computer.

2. Keakraban dengan pelanggan (costumer intimacy). Perusahaan memberikan nilai superior dengan membuat segmen pasar secara tepat kemudian menyesuaikan produk atau jasanya agar cocok dengan kebutuhan pelanggan sasaran. Perusahaan menyusun database pelanggan terinci untuk membuat segmentasi dan membidik sasaran, dan member kuasa terhadap staf pemasaran agar cepat bereaksi terhadap kebutuhan pelanggan. Perusahaan ini melayani pelanggan yang bersedia membayar tinggi agar memperoleh persis apa yang mereka inginkan, dan hamper melakukan apasaja untuk memperoleh nilai seumur hidup pelanggan. Contohnya meliputi toserba Nordstrom, penjual perlengkapan land’s End, dan kraft food.

3. Kepemimpinan produk (product leadership). Perusahaan memberikan nilai superior dengan terus menerus menawarkan produk atau jasa unggul yang membuat produknya sendiri dan produk pesaing ketinggalan zaman. Perusahaan ini terbuka untuk ide baru, tak henti-hentinya mencari pemecahan baru dan berusaha mengurangi siklus waktu sehingga dapat melempar produk baru ke pasar dengan cepat. Perusahaan melayani pelanggan yang menginginkan produk dan jasa tercanggih, tidak peduli berapapun biayanya dilihat dari segi harga dan tingkat kesulitan. Contohnya meliputi intel dan Motorola.

Beberapa perusahaan berhasil menerapkan lebih dari satu disiplin nilai secara bersamaan. Misalnya, fedral express menang dalam keunggulan operasional dan keakraban dengan pelanggan. Akan tetapi, jarang ada perussahaan seperti itu, hanya sedikit perusahaan yang mampu menjadi terbaik di lebih dari satu sidiplin ini. Untuk mencoba baik semua disiplin inlai, sebuah perusahaan biasanya akhirnya malah tidak berhasil menjadi terbaik di salah satu disiplin pun.

Mengklasifikasikan strategi bersaing sebagai disiplin nilai memang menarik. Pengklasifikasian ini menetapkan strategi pemasaran dalam arti hanya manajer satu penyerahan nilai kepada pelanggan. Konsep ini mengakui bahwa manajemen herus menyesuaikan setiap aspek perusahaan dengan disiplin nilai yang dipilihnya, dari budayanya, melewati struktur organisasi, sampai ke system serta proses operasi dan manajemen.

MENEMPATKAN POSISI BERSAING

Perusahaan yang bersaing dalam pasar sasaran yang sama selalu akan berbeda dalam tujuan dan sumber dayanya. Ada perusahaan berukuran besar, ada lagi yang kecil. Ada yang mempunyai banyak sumber daya, yang lainnya kesulitan dana. Ada yang sudah lama berdiri dan mantap, yang lainnya baru dan belum berpengalaman. Ada yang berusaha keras mencari pertumbuhan pangsa pasar yang cepat, yang lainnya mencari laba jangka panjang. Dan perusahaan akan menempati posisi bersaing berbeda di pasar sassaran.

Kita akan mengadopsi klasifikasi strategi bersaing berdasarkan pada peran yang dimainkan perusahaan di pasar sasaran yaitu pemimpin, penantang, pengikut, atau perelung. Seandainya dalam industry terdapat perusahaan yang 40% pasar berada ditangan pemimpin pasar (market leader), perusahaan yang menguasai pangsa pasar paling banyak. 30% berada di tangan penantang pasar (market challenger), dibelakang pemimpin pasar yang berusaha keras untuk meningkatkan pangsa pasarnya. 20% ada ditangan pengikut pasar (market follower), pemain lain yang ingin mempertahankan pangsa pasar tanpa menggoyang kapal. 10% sisanya ada di tangan perelung pasar (market nicher), perusahaan yang melayani segmen kecil yang diabaikanoleh perusahaan lain.

2.3 STRATEGI PEMIMPIN PASAR

Kita dapat memperoleh pengertian yang lebih jauh dengan mengklasifikasikan perusahaan menurut peran yang mereka mainkan dipasar sasaran : pemimpin, penantang, pengikut, atau pengisi relung. Pasar tertentu ditempati oleh perusahaan-perusahaan, 40% pasar dikuasai pemimpin pasar (Market leader), 30% dikuasai oleh penantang pasar (market challenger), 20% lainnya dikuasai pengikut pasar (market follower), yaitu perusahaan yang mau mempertahankan pangsa pasarnya dan tidak menimbulkan gejolak, 10% yang tersisa dikuasai oleh para pengisi relung pasar (market nichers), yaitu perusahaan-perusahaan yang melayani segmen-segmen pasar kecil yang tidak terlayani oleh perusahaan yang lebih besar.

Banyak industry memiliki satu perusahaan yang diakui sebagai pemimpin pasar. Perusahaan itu memiliki pangsa pasar terbesar di pasar produk terkait. Perusahaan itu biasanya memimpin perusahaan lain dsalam perubahan harga, perkenalan produk baru, cakupan distribusi, dan intesitas promosi. Beberapa pemimpin pasar yang terkenal adalah, Microsoft (perangkat lunak komper), intel (microprocessor), Gatorade (minuman olah raga), best buy (elektronik eceran), mc donald’s (makanan cepat saji), dan visa (kartu kredit).

Ries dan Trout berpendapat bahwa produk-produk yang terkenal umumnya mendapatkan posisi yang mencolok dalam pikiran konsumen. Meskipun demikian, perusahaan yang dominan secara hukum menikmati monopoli, hidupnya tidak sertamerta mudah. Perusahaan itu harus selalu waspada. Inovasi produk mungkin muncul dan menyulitkan si pemimpin (telepon seluler digital nokia dan ericcson mengambil alih kepemimpinan dari model analog motorolla). Pemimpin mungkin mengeluarkan uang secara konservatif, karena takut akan masa sulit, sementara penantang mengeluarkan uang secara bebas (dominasi Montgomery ward dibidang eceran dikalahkan oleh sears sesudah perang dunia II). Pemimpin mungkin salah menilai persaingan dan tertinggal dibelakang (seperti yang dialami sears ketika memandang rendah kmart dan wal-mart sebagai pesaing serius). Perusahaan yang dominan mungkin kelihatan kuno dibandingkan poesaingnya yang haru dan bersemangat (pepsi berupaya mengambil pangsa pasar cokde dengan memotret dirinya sebagai merek yang lebih mudah). Biaya-biaya di perusahaan yang dominan dapat naik secara berlebihan dan merusak labanya . “penerahan pemasaran : bila pesaing anda menyerahkan lebih banyak dengan modal lebih sedikit” menggambarkan cara pemimpin menanggapi pemberi diskon harga secara agresif.

Untuk bertahan sebagai nomor satu. Perusahaan dituntut untuk melakukan tindakan di tiga bidang. Pertama, perusahaan tersebut harus mencari cara untuk memperbesar permintaan pasar keseluruhan. Kedua, perusahaan tersebut harus melindungi pangsa pasarnya sekrang melalui tindakan defensive dan ofensif yang tepat. Ketiga, perusahaan tersebut harus berusaha meningkatkan pangsa pasarnya lebih jauh, walaupun ukuran pasarnya tetap sama.

MEMPERLUAS PASAR KESELURUHAN

Perusahaan yang dominan biasanya paling diuntungkan jika pasar keseluruhan meluas. Pada umumnya pemimpin pasar harus mencari pelanggan baru atau penggunaan yang lebih banyak dari pelanggan yang ada. Setiap kelas produk memiliki potensi untuk menarik pembeli yang tidak sadar akan produk tertentu atau menolaknya karena harga atau fitur tertentu.produsen dapat mencaari pemakai baru dari tiga kelompok : mereka uang mungkin menggunakannya tetapi ternyata tidak menggunakannya (strategi penetrasi pasar), mereka yang tak pernah menggunakannya (strategi segmen pasar baru), atau mereka yang tinggal ditempat lain (strategi ekspansi geografis).

Penggunaan dapat ditingkatkan dengan meningkatkan tingkat atau kuantitas konsumsi atau meningkatkan frekuensi konsumsi. Jumlah konsumsi kadang-kadang dapat ditingkatkan melalui kemasan atau rancangan produk. Ukuran kemasan yang lebih besar tampaknya meningkatkan jumlah produk yang digunakan konsumen pada suatu saat.

Meningkatkan frekuensi penggunaan, di pihak lain, mencakup pengidentifikasian peluang tambahan untuk menggunakan meek dalam basis yang sama atau mengidentifikasi secara lengkap cara yang sama sekali baru dan berbeda untuk menggunakan merek. Dalam banyak kasus, produk mungkin dilihat sebagai bermanfaat hanya ditempat tertentu dan pada waktu tertentu, khususnya jika ia memiliki asosiasi merek yang kuat pada situasi penggunaan khusus atau tipe pengguna.

Untuk menghasilkan peluang penggunaan tambahan, program pemasaran dapat mengkomunikasikan ketepatan dan keunggulan penggunaan merek lebih sering dalam situasi yang ada atau baru atau mengingatklan konsumen untuk secara actual menggunakan merek sedekat mungkin dengan situasi tersebut.

Peluang potensial lainnya untuk meningkatkan frekuensi penggunaan adalah bila persepsi konsumen tentang penggunaan merek berbeda dari realitas penggunaan mereka. Bagi banyak produk yang rentang hidupnya singkat, konsumen bisa gagal menggantikan produk itu ketika harus diganti karena kecenderungan terlalu melebihkan masa kegunaan yang produktif. Satu strategi untuk mempercepat penggantian produk adalah mengikatkan kegiatan penggantian produk dengan satu liburan tertentu atau acara khusus atau satu masa dalam setahun. Strategi lain yang mungkin adalah memberikan konsumen yang lebih baik entah ketika produk pertama kali digunakan atau perlu diganti atau tentang tingkatan kinerja produk paling mutakhir.

Pendekatan kedua adalah mengidentifikasi sepenuhnya aplikasi yang baru dan berbeda. Sebagai contoh, perusahaan produk makanan telah lama mengiklankan resep baru yang menggunakan produk bermerek mereka dalam tiga cara yang berbeda. Mngingat orang amerika menyantap sereal kering untuk sarapan pagi tiga pagi seminggu, pembuat sereal akan mendapatkan keuntungan jika mereka dapat mempromosikan untuk makan sereal pada kesempatan lain juga.

MEMPERTAHANKAN PANGSA PASAR

Sambil berusaha memperluas pasar keseluruhan, perusahaan yang dominan harus terus mempertahankan bisnisnya saat ini. Pemimpin itu seperti gajah yang diserang oleh kawanan lebah. Tropicana harus terus menerus mempertahankan diri terhadap jus jeruk minute maid.

Apa yang dapat dilakukan pemimpin pasar untuk mempertahankan wilayahnya? Tanggapan yang paling konstruktif adalah inovasi terus menerus. Pemimpin memimpin industry dalam pengembangan produk dan pelayanan pelanggan baru, efektifitas distribusi, serta penurunan biaya. Pemimpin harus terus meningkatkan daya saing dan nilai bagi pelanggan. Caterpillar telah menjadi dominan dalam industry peralatan konstruksi meskipun harus menagih harga premium dan ditantang oleh sejumlah pesaing yang mungkin, termasuk jhon deere, j.i. case, komatsu, dan hitachi. Beberapa kebijakan secara bersama dapat menelaskan keberhasilan caterpillar :

1. Kinerja premium. Caterpillar memproduksi peralatan bermutu tinggi kehandalan dan ketahanannya, pertimbangan utama pembeli dalam memilih peralatan industi berat.

2. System dealership yang ekstensif dan efisien. Caterpillar mempertahankan banyak sekali terbesar dari dealer peralatan kontruksi independen dalam industry.

3. Layanan paling unggul. Caterpillar telah membangun satu system layanan dan suku cadang di seluruh dunia secara kilat dalam industrinya.

4. Strategi full-line. Caterpillar memproduksi peralatan kontruksi full-line untuk memungkinkan pelanggan melakukan pembeian di suatu tempat.

5. Pendanaan yang baik. Caterpillar menyediakan kisaran perstaratan keuangan bagi pelanggan yang membeli peralatannya.

Dalam memuaskan kebutuhan pelanggan, pembedaan dapat ditarik antara pemasaran responsive, pemasaran antisipatif, dan pemasaran kreatif. Pemasar yang responsive menemukan kebutuhan yang di nyatakan dan mengisinya. Pemasaran antisipatif melihat kedepan menyangkut apa yang dibutuhkan pelanggan dalam waktu dekat nantinya. Pemasar kreatif menemukan dan memproduksi solusi yang tidak diminta pelanggan, namun yang ditanggapi pelanggan secara antusias.

Pemimpin pasar tidak boleh membiarkan sayap utama apapun terpaparkan. Ia harus mempertimbangkan secara cermat wilayah mana yang penting untuk dipertahankan, ia harus mempertimbangkan secara cermat wilayah yang mana yang penting untuk dipertahankan, bahkan dengan mengalami kerugian, dan wilayah mana yang dapat diserahkan. Tujuan strategi pertahanan adalah mengurangi kemungkinan serangan, mengalihkan serangan ke wilayah-wilayah yang kurang mengancam, dan memperkecil intensitas serangan. Kecepatan pertahanan memberikan tanggapan dapat menciptakan perbedaan penting dalam konsekuensi laba.

PERTAHANAN POSISI

Pertahanan posisi mencakup menduduki ruangan pasar yang paling diinginkan dalam pikkiran konsumen, yang membuat merek menjadi tak terkalahkan seperti detergen tide dengan pencucian dan popok pampers dengan kekeringan.

PERTAHANAN RUSUK

Walaupun pertahanan posisi itu penting, pemimpin pasar juga perlu membuat pos-pos penjagaan diluar untuk melindungi sisi yang lemah, atau mungkin sebagai basis infasi serangan balik. Ketika merek heublein, Smirnoff, yang memiliki 23% pasar vodka AS diserang oleh merek lain, wolfschmidt, dengan harga per botol $1 lebih murah. Bukannya menurunkan harga Smirnoff $1, heublein menaikkan harga sebesar $1 dan menggunakan pendapatan tambahan itu untuk iklan. Pada saat yang sama, heublein memperkenalkan merek lain, relska, untuk bersaing dengan wolfschmidt dan masih yang lain rugi, popov, untuk dijual lebih murah dari wolfschmidt. Strategi itu efektif mengurung wolfschmidt dan melindungi rusuk Smirnoff.

PERTAHANAN MENDAHULUI

Maneuver perusahaan lain yang lebih agresif adalah menyerang musuh sebelum musuh mulai menyerang. Perusahaan dapat menggelar pertahanan mendahului dengan beberapa cara. Ia dapat bergerilyadi pasar-menghantam satu pesaing di satu tempat, menghantam yang lain ditempat lain sehingga semua orang menjadi bingung. Atau, ia dapat berusaha membanjiri pasar seperti yang dilakukan Bank of America. 13.000 ATM Bank of America dan 4.500 cabangnya diseluruh dunia sekarang memberikan persaingan yang tajam dengan bank-bank lokal dan regional. Ia dapat mengirimkan sinyal-sinyal pasar yang membuat pesaing tidak menyerang. Ia dapat memperkenalkan arus produk baru, yang memastikan untuk mendahului mereka dengan pemberitahuan sebelumnya-komunikasi yang dilakukan secara sengaja menyangkut tindakan dimasa mendatang. Pemberitahuan selanjutnya dapat member sinyal kepada pesaing bahwa mereka harus berjuang keras untuk mendapatkan pangsa pasar. Jika Microsoft mengumumkan rencana untuk pengembangan produk baru, perusahaan yang lebih kecil bisa memilih untuk berkonsentrasi diusaha pengembangan mereka kearah yang lain untuk mencegah persaingan frontal. Beberapa perusahaan teknologi tinggi bahkan dituduh terlibat dalam “vaporware” (barang yang menguap) mengumumkan sebelumnya produk-produk yang tidak ada lagi tanggal penyerahannya atau bahkan tak pernah diperkenalkan.

PERTAHANAN SERANGAN BALIK

Kebanyakan pemimpin pasar, jika diserang, akan menanggapi dengan menyerang balik. Dalam serangan balik, pemimpin dapat menghadapi penyerang secara frontal, menghantam rusuknya, atau melancarkan gerakan menjepit. Serangan balik yang efektif adalah menyerbu wilayah utama penyerang sehingga ia akan menarik beberapa pasukan untuk mempertahankan wilayahnya. Setelah memperhatikan UPS berhasil menginvasi system pengiriman udaranya, fedEx melakukan banyak investasi dilayanan pengiriman darat melalui suatu rangkaian akuisisi untuk menantang UPS di wilayahnya. Bentuk perusahaan serangan balik lain yang lazim adalah pengguna kekuatan dan pengaruh ekonomi atau politik. Pemimpin bisa berupaya menabrak pesaing dengan menyubsidi harga yang lebih rendah bagi produk yang rentan. Subsidi tersebut diambil dari pendapatan produk-produk yang lebih mampu menghasilkan laba; atau pemimpin bisa seara dini mengumumkan bahwa penyempurnaan produk akan diadakan, untuk mencegah pelanggan supaya tidak membeli produk pesaing; atau pemimpin melobi legislator untuk mengambil tindakan politis yang akan menghambat atau melumpuhkan pesaing.

PERTAHANAN BERGERAK

Dalam pertahaanan bergerak, pemimpin memperluas daerahnya ke wilayah baru yang nantinya dapat berfungsi sebagai pusat pertahanan atau penyerangan dimasa depan. Perluasan itu dilakukan melalui perluasan pasar dan diversifikasi pasar. Perluasan pasar (market broadening) mengharuskan perusahaan mengalihkan fokusnya dari produk yang ada ke kebutuhan umum yang mendasarinya. Perusahaan tersebut melakukan penelitian dan pengembangan (litbang) diseluruh rangkaian teknologi yang berkaitan dengan kebutuhan itu. Jadi perusahaan “minyak” haruus menjadikan dirinya perusahaan “energy”. Secara implicit, perubahan itu mengharuskan mereka meneliti juga industry minyak, batu bara, nuklir, hidroelektrik, dan kimia. Diversifikasi pasar mencakup pergeseran ke industri yang tidak berkaitan.

PERTAHANAN MUNDUR

Perusahaan besar kadang-kadang menyadari bahwa mereka tak dapat lagi mempertahankan seluruh wilayahnya. Tindakan yang terbaik tampaknya adalah mundur secara terencana (planned contraction) atau disebut juga mundur secar strategis (strategic withdrawal): melepaskan daerah yang lemah dan memperkuat daerah yang kuat.

MEMPERLUAS PANGSA PASAR

Pemimpin pasar dapat meningkatkan labanya dengan cara meningkatkan pangsa pasar. Namun, perusahaan tidak bolehberanggapan bahwa memperoleh kenaikan pangsa pasar di pasar yang mereka layani akan secara otomatis memperbaiki profitabilitas mereka khususnya untuk perusahaan jasa yang intensif biaya yang tidak mengalami banyak sekala ekonomi. Hal itu banyak tergantung pasa strategi perusahaan. Karena biaya untuk membeli pangsa pasar yang lebih besar itu mungkin jauh melebihi nilai pendapatannya., perusahaan harus mempertimbangkan tiga factor sebelum mengejar peningkatan pangsa pasar :

1. Kemungkinan timbulnya tindakan anti monopoli, seperti yang baru saja terjadi pada Microsoft dan intel. Pera pesaing yang iri cenderung berteriak “monopoli” jika perusahaan dominan terus mengalami kenaikan pangsa pasar. Kenaikan resiko itu akan menurunkan daya tarik kenaikan pangsa pasar yan terlalu besar.

2. Biaya ekonomi.

3. Melakukan strategi bauran pemasaran yang keliru. Miller brewing mengeluarkan $1,5 miliar untuk iklan terukur selama tahun 1990an, meski masih kehilangan pangsa pasar. Kampanye iklannya sangat menonjol, namun sayang kurang relevan bagi pelanggan sasaran. Ketika dibeli oleh SAB pada tahun 2002, manajemen baru memeriksa kembali operasi pemasaran. Perusahaan yang berhasil mendapatkan pangsa pasar umumnya bekerkinerja melebihi pesaing dalam tiga bidang: aktivitas produk baru, mutu produk relative, dan pengeluaran pemasaran. Perusahaan yang memotong harga mereka jauh lebih besar daripada para pesaing tidak mencapai kenaikan pangsa pasar yang berarti. Kecenderungannya, banyak pesaing yang akan ikut-ikutan memotong harga, dan yang lain menawarkan nilai lain kepada para pembeli, sehingga pembeli tidak banyak yang beralih keperusahaan yang memotong harga. Perssaingan yang kompetitif dan emotongan harga telah ditunjukkan paling instens dalam industri-industri dengan biaya tetap yang tinggi, biaya inventori tinggi, dan permintaan primeryang stagnan, seperti baja, mobil, kertas, dan bahan kimia.

4. Efek dari meningkatnya pangsa pasar terhadap kualitas actual yang dirasakan. Terlalu banyak pelanggan dapat membebani sumber daya perusahaan, merusak nilai produk dan penyerahan jasa. American online terus mengalami penderitaan ketika basis pelanggannya diperluas, yang mengakibatkan sistemnya tidak berfungsi dan masalah akses. Konsumen juga menyimpulkan bahwa “lebih besar tidak berarti lebih baik dan mengandaikan bahwa pertumbuhan akan mengarah ke kemerosotan mutu. Juka “eksklusivitas” merupakan manfaat utama merek, pelanggan yang ada bisa marah karena adanya pelanggan baru tambahan.

2.4 STRATEGI PENANTANG PASAR

Perusahaan nomor dua, tiga atau lebih rendah dalam suatu industry kadang-kadang cukup besar, seperti Colgate, Ford, Kmart, Avis, Westinghouse, dan PepsiCo. Perusahaan-perusahaan penantang ini dapat menerapkan satu dari dua strategiu bersaing. Mereka dapat menantang pemimpin dan pesaing ;ain dalam taruhan agresif untuk merebut pangsa pasar lebih banyak (penantang pasar). Atau mereka dapat bermain sesuai dengan pesaign dan tidak menggoyang kapal (pengikut pasar). Dibawah ini kita tinjau strategi bersaing untuk penantang pasar.

MENENTUKAN TUJUAN STRATEGIS DAN PESAING

Penantang pasar harus menentukan tujuan strategsnya terlebih dahulu. Kebanyakan penantang pasar berusaha untuk meningkatkan kemampuan labanya dengan menaikkan harga pangsa pasar. Tetapi tujuan strategis yang dipilih tergantung pada pesaing mana yang akan ditantang perusahaan.

Penantang dapat menyerang pemimpin pasar, suatu strategi beresiko tinggi tetapi potensial berpendapatan tinggi sehingga masuk akal bila pemimpin tidak melayani pasar dengan baik. Agar berhasil dengan serangan seperti itu, sebuah perusahaan harus mempunyai keunggulan bersaing yang dapat dipertahankan terhadap pemimpin. Keunggulan biaya yang menyebabkan harga lebih rendah atau kemampuan menyediakan nilai lebih baik dengan harga premium. Dalam industry peralatan konstruksi, Komatsu berhasil menantang Caterpillar dengan menawarkan mutu sama dengan harga jauh lebih rendah. Dan Huggies milik Kimberli Clark merebut pangsa pasar pokok sekali pakai cukup besar dari P & G untuk menjual popok berperekat yang lebih cocok, yang dapat dipakai ulang. Bila perusahaan menantang pemimpin pasar, tujuannya mungkin berusaha merebut pangsa pasar tertentu. Bio mengetahui bahwa mereka tidak mungkin menggulingkan Gillette dalam pasar pisau silet hanya sekedar ingin mencari pangsa lebih besar. Atau sasaran penantang mungkin mengambil alih kepemimpinan pasar. IBM terlambat memasuki pasar computer pribadi, sebagai penantang, tetapi cepat menjadi pemimpin pasar.

Penantang dapat menghindari pemimpin dan menantang perusahaan dengan ukuran seimbang, atau perusahaan local dan regional yang lebih kecil. Perusahaan lebih kecil ini mungkin kekurangan dana dan tidak melayani pelanggan dengan baik. Beberapa perusahaan bir besar tumbuh menjadi berukuran seperti saat ini bukan dengan menantang pesaing yang besar, tetapi dengan enelan pesaing local dan regional yang kecil-kecil. Bila perusahaan mengincar perusahaan local yang kecil, tujuannya mungkin adalah menyingkirkan perusahaan tadi dari bisnis. Hal penting yang harus dicermati : Penantang harus hati-hati memilih lawannya dan menetapkan tujuan secara jelas dan dapat dicapai.

MENDEFINISIKAN TUJUAN DAN LAWAN STRATEGIS

Penantang pasar lebih dahulu harus mendefinisikan tujuan strategisnya. Kebanyakan tujuan strategis penantang pasar adalah meningkatkan pangsa pasar. Penantang pasar harus memutuskan apa yang harus diserang.

· Menyerang pemimpin pasar

Ini merupakan strategi yang beresiko tinggi, tapi berimbalan tinggi dan masuk akal bila si pemimpin tidak melayani pasar dengan baik. Strategi alternatifnya adalah mengungguli inovasi pemimpin di seluruh segmen. Xerox merebut pasar fotokopi dna 3M dengan mengembangkan proses fotokopi yang lebih baik. Kemudian, Canon merebut bagian besar dari pasar Xerox dengan meluncurkan mesin fotokopi meja.

· Menyerang perusahaan seukuran yang tidak bekerja dengan baik dan yang kekurangan dana

Penantang pasar dapat menyerang perusahaan yang memiliki produk tua, yang mengenakan harga berlebihan atau yang tidak memuaskan pelanggan.

· Menyerang perusahaan kecil local dan regional

Beberapa bank tumbuh dan mencapai ukuran yang sekarang dengan memangsa bank-bank regional yang lebih kecil atau “guppies”.

Jika perusahaan yang menyerang mengejar pemimpin besar, tujuannya mungkin meraih pangsa tertentu. Miller Brewing tidak bermimpi dapat mengalahkan Budweiser milik Anhausaer-Busch dalam pasar bir premium domestic-Miller Brewing semata-mata mencari pangsa yang lebih besar. Jika perusahaan yang menyerang itu mengejar perusahaan local yang kecil, sasarannya mungkin untuk menghabisi keberadaan perusahaan itu.

MEMILIH STRATEGI MENYERANG

Bagaimana cara terbaik bagi penantang pasar untuk menyerang pesaing yang dipilih dan mencapai tujuan strateginya? Gambar 19-5 menunjukkan lima kemungkinan strategi menyerang. Dalam serangan frontal sepenuhnya, penantang mengimbangi produk, iklan, harga, dan usaha distribusi pesaing. Penantang menyerang kekuatan pesaing bukan kelemahannya. Hasilnya tergantung pada siapa yang mempunyai kekuatan dan daya tahan lebih besar. Bila penantang pasar mempunyai sumber daya lebih sedikit ketimbang pesaing, serangan formal tidak masuk akal.

Bukan ukuran besar dan kekuatan mungkin tidak cukup untuk berhasil menantang pesaing yang amempunyai pertahanan dan sumber daya mantap. Misalnya, penjualan Unilever di seluruh dunia dua kali penjualan Procter & Gamble dan lima kali penjualan Colgate-Palmolive. Tetapi anak perusahaan di Amerika, Lever Brothers, mengikuti P & G di Amerika Serikat. Beberapa waktu yan lalu, Lever meluncurkan serangan formal penuh terhadap P & G dalam pasar deterjen. Wisk buatan Lever sudah menjadi pemimpin dalam pasar deterjen cair. Dalam suksesi kilat, perusahaan ini menambah serbuan produk baru deterjen pencuci piring, Sunlight, pelembut kain Snuggle, bubuk deterjen pencuci pakaian Surf dan didukung dengan promosi dan usaha destribusi agresif. Tetapi P & G mempertahankan merek mati-matian dan berhasil dalam sebagian besar bisnisnya. P & G lalu menyerang balik dengan Liquid Tide, yang tidak direncanakan hanya dalam 17 bulan untuk berhadapan langsung dengan Wisk. Lever memang berhasil mendapat pangsa pasar, teapi sebagian berasal dari pesaing yang lebih kecil.

Selain menyerang langsung, penantang dapat meluncurkan serangan ke samping (flanking attack), memusatkan kekuatannya pada bagian samping pesaing yang lebih lemah atau pada kesenjangan dalam cakupan pasar pesaing. Misalnya dalam tahun 1960-an dan 1970-an, pabrik mobil Jerman dan Jepang memilih untuk tidak masuk pasar A.S. lewat persaingan langsung dengan pabrik mobil Amerika yang membuat mobil besar, mencolok, dan boros bahan bakar. Sebaliknya mereka menemukan segmen konsumen yang belum dilayani yang menginginkan mobil kecil, hemat bahan bakar, dna mengisi kekosongan ini. Merupakan kegembiraan bagi mereka dan keterkejutan Detroit, segmen ini tumbuh menjadi bagian besar dari pasar. Serangan ke samping masuk akal kalau perusahaan mempunyai sumber daya lebih sedikit ketimbang pesaing.

Serangan mengepung (encirclement attack) adalah serangan dari depan, samping dan belakang pada saat yang sama. Strategi mengepung masuk akal ketika penantang mempunyai sumber daya superior dan yakin mereka dapat mengalahkan pesaing di pasar dengan cepat. Misalnya, Seiko menyerang pasar arloji dengan mendapatkan distribusi di setiap penjual arloji yang penting dan menyerang pesaing dengan secara konstan mengubah variasi. Di Amerika Serikat saja Seiko menawarkan sekitar empat ratus model, tetapi di seluruh duniaa Seiko membuat dan menjual 2.300 model.

Dengan menggunakan serangan terobosan (byppas attack), penantang melewati pesaing dan membidik pasar yang lebih mudah. Mungkin penantang melakukan diversifikasi ke produk yang tidak berkaitan , bergerak ke pasar geografik baru, atau melompat ke teknologi baru untuk menggantikan produk yang sudah ada. Dengan lompatan teknologi, bukannya meniru produk pesaing dan mengeluarkan biaya serangan frontal yang mahal, penantang melewati pesaing dengan teknologi baru. Dengan demikian, Minolta menggulingkan Canon dari posisi pemimpin besar kamera 35 mm SLR ketika memperkenalkan kamera Maxxum oto-fokus berteknologi maju. Pangsa pasar Canon turun mendekati 20 persen sementara Minolta melejit melewati 30 persen. Canon memerlukan tiga tahun untuk memperkenalkan teknologi yang seimbang.

Akhirnya, penantang yang lebih kecil atau dananya pas-pasan dapat melakukan serangan gerilya (guerilla attack). Serangan-serangan kecil, berkala untuk mengacaukan dan menjatuhkan moral pesaing, dengan sasaran yang akhirnya menancapkan kaki secara permanen. Penantang mungkin menggunakan potongan harga selektif, menyerbu eksekutif, promosi gencar, atau beraneka tindakan legal. Tindakan gerilya biasanya murah, tetapi serangan gerilya terus-menerus akhirnya menjadi mahal. Dan akhirnya mereka harus menindaklanjuti dengan serangan lebih kuat bila penantang ingin merebut sedikit pangsa pasar.

Namun perusahaan tidak boleh beranggapan bahwa memperoleh kenaikan pangsa pasar di pasar yang mereka layani akan secara otomatis memperbaiki profitabilitas mereka, khususnya untuk perusahaan jasa yang intensif biaya yang tidak mengalami banyak skala ekonomi. Hal itu banyak tergantung pada strategi perusahaan.

Karena biaya untuk membeli pangsa pasar yang lebih besar itu mungkin jauh melebihi nilai pendapatannya, perusahaan harus mempertimbangkan tiga factor sebelum mengejar peningkatan pangsa pasar.

· Kemungkinan timbulnya tindakan anti monopoli, seperti baru saja terjadi pada investigasi Microsoft dan Intel. Para pesaing yang iri cenderung berteriak: “monopoli” jika perusahaan dominan terus mengalami kenaikan pangsa pasar. Kenaikan risiko itu akan menurunkan daya tarik kenaikan pangsa pasar yang terlalu besar.

· Biaya ekonomi. Gambar 11.7 menunjukkan bahwa profitabilitas mungkin turun jika pangsa pasar naik terus melebihi tingkat tertentu. Dalam ilustrasi itu, pangsa pasar optimal perusahaan adalah 50 persen. Biaya untuk meraih pangsa pasar yang lebih tinggi mungkin melebihi nilainya. Pelanggan yang “belum membeli” mungkin tidak menyukai perusahaan itu, setiap pada pemasok yang beraing, memiliki kebutuhan yang unik, atau lebih suka berbisnis dengan pemasok kecil. Biaya untuk urusan hokum, hubungan masyarakat, dan melobi naik mengikuti kenaikan pangsa pasar. Mendorong peningkatan pangsa pasar kurang dibenarkan bila terdapat sedikit skala ekonomi atau skala pengalaman, ada segmen pasar yang tidak menarik, pembeli ingin mempunyai banyak pemasok, serta hambatan untuk keluar tinggi. Beberapa pemimpin pasar bahkan telah meningkatkan profitabilitasnya dengan secara selektif menurunkan pangsa pasar mereka di wilayah yang lemah.

· Melakukan strategi bauran pemasaran yang keliru. Miller Brewing mengeuarkan $ 1,5 miliar untuk iklan terukur selama tahun 1990-an, meski masih kehilangan pangsa pasar. Kampanye iklannya sangat menonjol, namun saying kurang relevan bagi pelanggan sasaran. Ketika dibeli oleh SAB pada tahun 2002, manajemen baru memeriksa kembali operasi pemasaran. Perusahaan yang berhasil mendapatkan pangsa pasar umumnya berkinerja melebihi pesaing dalam tiga bidang : aktifitas produ baru, mutu produk relative dan pengeluaran pemasaran. Perusahaan yang memotong harga mereka jauh lebih besar daripada para pesaing tidak mencapai kenaikan pangsa pasar yang berarti. Kecenderungannya, banyak pesaing yang akan ikut-ikutan memotong harga, dan yang lain menawarkan nilai lain kepada para pembeli, sehingga pembeli tidak banyak yang beralih ke perusahaan yang memotong harga. Persaingan yang kompetitif dan pemotongan harga telah ditunjukkan paling instens dalam industry-industri dengan biaya tetap yang tinggi, biaya inventori tinggi, dan permintaan primer yang stagnan, seperti baja,mobil, kertas dan bahan kimia.

· Efek dari meningkatnya pangsa pasar terhadap kualitas actual yang dirasakan. Terlalu banyak pelanggan dapat membebani sumber daya perusahaan, merusak nilai produk dan penyerahan jasa. American Online terus mengalami penderitaan ketika basis pelanggannya diperluas, yang menyebabkan sistemnya tidak berfungsi dan masalah akses. Konsumen juga menyimpulkan bahwa “lebih besar tidak berarti lebih baik dan mengandaikan bahwa pertumbuhan akan mengarah ke kemerosotan mutu. Jika “eksklusifitas” merupakan manfaat utama merek, pelanggan yang ada bias marah karena adanya pelanggan baru tambahan.

MEMILIH STRATEGI PENYERANGAN UMUM

Dengan musuh dan tujuan yang sudah tertentu, pilihan serangan apa yang tersedia untuk menyerang musuh? Kita membedakan lima strategi penyerangan : serangan frontal, serangan rusuk, serangan mengepung, serangan menghindar dan serangan gerilya.

Serangan Frontal

Dalam serangan frontal (frontal attack) murni, si penyerang menyamai produk, iklan, harga dan saluran distribusi pesaing. Prinsip kekuatan menyatakan bahwa pihak yang memiliki kekuatan manusia (sumber daya) lebih besar akan memenangkan pertempuran. Serangan frontal yang dimodifikasi, seperti memotong harga atas harga pesaing, dapat berfungsi jika pemimpin pasar tidak membalas dendam dan jika pesaing dapat meyakinkan pasar bahwa produknya sama dengan produk pemimpin. Helene Curtis adalah pakar dalam strategi meyakinkan pasar bahwa mereknya seperti Suave dan Finesse sebanding mutuya tetapi mempunyai nilai yang lebih baik daripada merek-merek yang lebih mahal.

Serangan Rusuk

Prinsip utama peperangan yang menyerang adalah pemusatan kekuatan untuk menyerang kelemahan. Titk-titik kelemahan musuh merupakan sasaran alamiah. Serangan rusu (flank attack) dapat diarahkan dua dimensi strategis-geografis, dan segmental. Dalam serangan geografis, si penyerang memilih daerah yang disitu musuh tidak kuat. Misalnya beberapa pesaing utama IBM, seperti Honeywall, memilih membangun cabang penjualan yang kuat di kota yang berukuran sedang dan kecil yang relative diabaikan IBM. Strategi rusuk lain adalah melayani kebutuhan pasar yang belum terliput, seperti yang dilakukan para pembuat mobil Jepang ketika mereka mengembangkan mobil yang lebih menghemat bahan bakar.

Strategi serangan rusuk adalah nama lain untuk mengidentifikasi pergeseran segmen pasar yang menyebabkan terjadinya celah, lalu untuk mengisi celah itu serta mengembangkannya menjadi segmen yang kuat.

Serangan rusuk itu meruakan tradisi terbaik pemasaran modern, yang menyatakan bahwa tujuan pemasaran adalah menemukan kebutuhan dan memenuhinya. Serangan rusuk terutama menarik bagi penantang yang sumber dayanya lebih sedikit dibandingkan lawannya dan jauh lebih mungkin untuk berhasil dibandingkan dengan serangan frontal.

Serangan Pengepungan

Maneuver pengepungan (encirclement manuver) adalah usaha untuk merebut bagian yang besar dari daerah musuh melalui serangan “kilat”. Serangan pengepungan meliputi peluncuran serangan yang besar di beberapa front. Pengepungan itu masuk akal jika penyerang memiliki sumber daya yang lebih unggul dan percaya bahwa pengepungan secara kilat akan mematahkan semangat musuh. Dalam melakukan pertahanan terhadap lawan utamanya Microsoft, Sun Microsystems memberikan lisensi perangkat lunak Java-nya kepada semua jenis peralatan konsumen. Ketika produk-produk peralatan konsumen beralih ke digital, Java terjun ke peralatan dengan kisaran yang luas.

Serangan Menghindar

Strategi serangan yang paling tidak langsung adalah serangan menghindari (byppas attack), yaitu menghindari musuh dan menyerang pasar yang lebih mudah untuk memperluas basis sumber daya. Strategi itu menawarkan tiga lini pendekatan : diversifikasi ke produk yang tidak berkaitan, diversifikasi ke pasar geografis baru, dan terjun (leapfrogging) ke teknologi baru terhadap Coke dengan membeli : (1) raksasa orang juice Tropicana seharga $3,3 miliar pada tahun 1998, yang memiliki pangsa pasar hampir dua kali lipat dari Minte Maid-nya Cola-Cola dan (2) The Quaker Oats Company seharga $ 14 miliar pada tahun 2000. (Quakaer Oats Company memiliki Gatorade Thirs Quenchers), yang membanggakan pangsa pasarnya yang besar mengungguli Poerade dari Cola-Cola Company).

Loncatan teknologi adalah strategi menghiindar yang diterapkan di industri teknologi tinggi. Penantang pasar meneliti dan mengembangkan teknologi berikutnya, meluncurkan serangan, menggeser medan perang ke wilayahnya, wilayah yang menjadi keunggulannya. Serangan Nintendo yang sukses di pasar permainan video merupakan tindakan merebut pangsa pasar dengan memperkenalkan teknologi unggul dan mengubah “medan persaingan”. Selanjutnya, Sega / Genesis melakukan hal yang sama dengan teknologiyang lebih maju, dan sekarang Sony’s Playstation merebut keunggulan teknologi untuk mendapatkan hampir 60 persen dari pasar video game. Penantang Google menggunakan loncatan teknologis untuk mengajar Yahoo! Dan menjadi pemimpin pasar dalam search. Sekarang perusahaan lain menggunakan taktik yang sama untuk mencoba menjadi “Google” e-mail.

Perang Gerilya

Perang gerilya (guerilla warfare) berarti melakukan serangan-serangan kecil dan berkala untuk mengganggu dan menurunkan semangat musuh hingga akhirnya memperoleh tempat berpijak permanen. Penyerang gerilya menggunakan sarana penyerangan yang konvensional maupun tidak konvensional. Sarana itu mencakup potongan harga selektif, serangan promosi yang gencar dan kadang-kadang tuntutan hukum. Princeton Review berhasil menantang Kaplan Educational Centers, perusahaan bimbingan tes terbesar di Amerika Serikat, melalui kisah horror tentang Kaplan lewat e-mail dan iklan yang kurang ajar, “Stanley Pengecut”, atau “Seorang teman tidak akan membiarkan temannya mengikuti Kaplan,” sekaligus mengunggulkian kelas Princeton Review yang lebih kecil dan hidup.

Umumnya peperangan gerilya dilakukan oleh perusahaan kecil terhadap perusahaan besar. Perusahaan kecil melancarkan serangkaian serangan harga dan promosi singkat secara acak di berbagai sudut pasar musuh yang lebih besar untuk secara bertahap melemahkan kekuatan pasar musuh. Dogma militer menyatakan bahwa serangan kecil secara terus menerus biasanya lebih besar pengaruhnya dalam membingungkan musuh daripada serangan besar yang jarang. Kampannye gerilya bisa mahal, walaupun diakui lebih murah daripada serangan frontal, serangan mengepung, atau serangan rusuk. Selanjutnya gerilya lebih merupakan persiapan untuk perang daripada perang itu sendiri. Terutama, ia harus didukung oleh serangan yang lebih kuat jika penantang berharap mampu mengalahkan lawannya.

MEMILIH STRATEGI PENYERANGAN KHUSUS

Penantang pasar harus bertindak melebihi lima strategi luas itu dan mengembangkan beberapa strategi penyerangan khusus.

· Strategi diskon harga

Penantang dapat menjual produk yang sebanding dengan harga yang lebih murah. Itu merupakan strategi inti pengecer diskon. Sgar strategi diskoin harga berhasil, tiga kondii harga harus dipenuhi. Pertama, penantang harus meyakinkan pembeli bahwa produk dan jasanya sebanding dengan pemimpin. Kedua, pembeli harus sensitif terhadap perbedaan harga. Ketiga, pemimpin pasar harus menolak untuk memotong harganya walaupun diserang oleh para pesaing.

· Strategi barang yang lebih murah

Penantang dapat menawarkan produk yang bermutu rata-rata aau rendah dengan harga yang jauh lebih murah. Misalnya, biscuit Little Debbie bermutu lebih rendah daripada Drake tetapi dijual dengan harga kurang dari separuh harga Drake. Namun perusahaan yang memantapkan diri dengan menerapkan strategi itu dapat diserang oleh perusahaan yang harganya jauh lebih murah.

· Strategi barang dan jasa diberi harga tinggi

Pada tahun-tahun terakhir, perusahaan-perusahaan yang berkisar dari pengecer seperti Target dan perusahaan penerbangan seperti Sauthwess mengkombinasikan harga rendah dan kualitas tinggi untuk merebut pangsa pasar dari pemimpin pasar. Di Inggris pengecer premium seperti Boots dan Sainsbury berjuang untuk mencapai pengintensifan persaingan harga dan utu dari ASDA dan Tesco.

· Strategi barang yang bergengsi

Penantang pasar dapat meluncurkan produk bermutu lebih tinggi dan mengenakan harga yang lebih tinggi daripada pemimpin. Marcedes mengalahkan Cadillac di pasar Amerika Serikat dengan menawarkan mobil yang bermutu lebih tinggi dan harga yang lebih mahal.

· Strategi penganekaragaman produk

Penantang dapat menyerang pemimpin dengan meluncurkan produk yang lebih beragam, sehingga memberikan lebih banyak pilihan bagi para pembeli. Baskin Robbins mencapai pertumbuhannya di bisnis es krim dengan mempromosikan lebih banyak rasa es krim-31-macam daripada pesaingnya yang lebih besar.

· Strategi inovasi produk

Penantang dapat meningkatkan inovasi produk. 3M umumnya memasuki pasar-pasar baru dengan memperkenalkan perbaikan produk atau terobosan baru.

· Strategi perbaikan pelayanan

Penantang dapat berusaha menawarkan pelayanan yang baru atau yang lebih baik kepada pelanggan. Serangan terkenal Avis terhadap Hertz, “kami hanya nomor dua. Kami berusaha lebih keras,” didasarkan pada janji dan penyerahan mobil yang lebih bersih dan pelayanan yang lebih cepat daripada Hertz.

· Strategi inovasi distribusi

Penantang bisa menemukan atau mengembangkan saluran distribusi baru. Avon menjadi perusahaan kosmetik utama dengan menyempurnakan penjualan dari rumah ke rumah, bukannya berperang dengan perusahaan kosmetik laindi toko-toko konvensional.

· Strategi penurunan biaya manufaktur

Penantang bisa mencapai biaya manufaktur yang lebih rendah daripada pesaingnya melalui pembelian yang lebih efisien, biaya buruh yang lebih murah, dan peralatan produksi yang lebih modern.

· Strategi periklanan intensif

Beberapa penantang menyerang pemimpin dengan meningkatkan pengeluaran iklan dan promosi mereka. Pengeluaran iklan Miller Beer melampaui Budweiser dalam usahanya meningkatkan pangsa pasarnya di pasar bir AS.namun, pengeluaran promosi yang sangat besar biasanya bukan strategi yang baik, kecuali jika produk atau pesan iklan penantang memang unggul.

Keberhasilan penantang bergantung pada penggabungan beberapa strategi untuk memperbaiki posisinya dari waktu ke waktu. “Memo pemasaran : Membuat kita yang Lebih kecil menjadi lebih baik” menyajikan beberapa tips tambahan bagi merek-merek penantang.

BOEING DAN AIRBUS

Saat tutup buku pada 31 Desember 2003, Airbus, perusahaan yang mulai pada tahun 1970 sebagai konfiderasi yang sulit terkontrol dari perusahaan-perusahaan angkasa luar Eropa, telah menggantikan Boeing yang berusia 89-tahun sebagai pabrik pesawat komersial terbesar di dunia. Airbus sudah menyerahkan 300 pesawat udara baru pada tahun 2003 dibanding 280 dari Boeing- hanya lima tahun sebelumnya yakni pada tahun 1998 Boeing menyerahkan dua kali lebih banyak dari A irbus. Apa yang terjadi? Airbus sang penantang mulai dengan lembaran baru. Ia menciptakan lima produk baru yang inovatif dilengkapi dengan fitur-fitur yang modern yaitu A380 yang besar untuk mengangkut 555 penumpang dengan hanya 2,5 sen per seat mile. Sebaliknya, Boeing memiliki system produksi yang rumit yang dikembangkan dalam Perang Dunia II, dan itu tidak dapat menandingi kemajuan Airbus tanpa merancang ulag pesawat dengan biaya yang tinggi. Setelah pembuatannya mengagumkan dunia, Boeing ketinggalan baik dalam teknologi maupun efisiensi pembuatan selama dasawarsa 1990-an. “Pemain baru yang agresif dan memiliki focus hampir selalu akan mendapatkan landasan pada pemain yang mantap.” Kata Dean Headley, co-author laporan mutu perusahaan penerbangan nasional. Dalam bisnis pesawat udara, bila dibutuhkan hampir satu dasawarsa mulai dari rancangan ke peluncuran, kehilangan landasan dapat menimbulkan kesulitan besar untuk mendapatkannya kembali.

Penantang seperti Airbus menetapkan aspirasi yang tinggi, meningkatkan sumber daya mereka sementara pemimpin pasar sering menjalankan bisnis seperti biasa saja. Oleh karena itu, CEO Airbus, Noel Foregard, berikhrar untuk menjaga apa yang disebut “mentalitas penantang”. Sekarang mari kita periksa strategi serangan kompetitif yang tersedia pada penantang pasar.

2.5 STRATEGI PENGIKUT PASAR

Tidak semua penantang pasar ingin menghadapi pemimpin pasar. Penantang tidak pernah dianggap enteng oleh pemimpin. Bila penantang melempar produk dengan harga rendah, layanan lebih baik, atau sifat produk tambahan, dalam waktu singkat pemimpin dapat mengimbangi untuk mengaburkan serangan. Pemimpin mungkin mempunyai daya bertahan lebih besar dalam peperangan habis-habisan untuk merebut pelanggan. Pertempuran yang hebat mungkin merugikan kedua belah pihak. Maka dari itu banyak perusahaan yang memilih untuk mengikuti dari pada menyerang pemimpin.

Pengikut dapat menikmati berbagai keuntungan. Pemimpin pasar sering menanggung biaya tinggi untuk mengembangkan produk dan pasar baru, memperluas distribusi, dan mendidik pasar. Pengikut pasar sebaliknya, dapat belajar dari pengalaman pemimpin dan meniru atau memperbaiki produk dan program pemimpin, biasanya dengan investasi yang jauh lebih kecil. Walaupun pengikut mungkin tidak akan mengalahkan pemimpin, tetapi sering meraih laba. Contoh yang baik mengenai pengikut adalah Dial Corporation, pembuat merek terkenal seperti Dial, Tone, dan sabun cuci tangan Pure & Natural, daging kalengan Armour Star, Produk cuci pakaian Purex, pelembut kain StaPuf, pembersi toilet Snobol, dan papan pencuci Brillo:

Perusahan ini tidak cemerlang. Dial tidak pernah mencoba untuk mengeluarkan produk baru yang inovatif. Dial tidak pula menghabiskan berjuta-juta agar produknya dikenal setiap rumah tangga. Sebaliknya, Dial memilih untuk mengekor di belakang pesaing raksasa, seperti Procter & Gamble. Lini produk umumnya terdiri dari produk-produk ikutan dan mereknya tidak terlalu terkenal. Dari pada membiayai riset dan pengembangan atau pemasaran, Dial menyerahkan tugas itu kepada perusahaan lain dan Dial membiarkan perusahaan lain mendidik konsumen mengenai produk baru. P&G , misalnya, memperkenalkan konsentrat bubuk deterjen di tahun 1990. Dial mengikuti lebih dari setahun kemudian dengan versi konsentratnya sendiri, Purex dengan harga sepertiga lebih rendah ketimbang Tide buatan P&G.

Menjadi pengikut tidak sama dengan bersifat pasiv ataupun menjiplak pemimpin. Pengikut harus menetapkan jalurpertumbuhan, tetapi yang tidak menciptakan persaingan balas dendam. pengikut pasar harus mengetahui bagaimana mempertahankan pelanggan dan meraih cukup pangsa pasar baru. Setiap pengikut mencoba keunggulan khas ke pasar sasaannya, lokasi, layanan, pendanaan. Pengikut sering menjadi sasaran utama serangan penantang. Oleh karena itu, pengikut pasar harus menjaga biaya manufaktur tetap rendah dan mutu produk serta layanan tinggi. Mereka juga harus memasuki pasar baru begitu kesempatan itu terbuka.

Beberapa tahun lalu, Theodore Levitt menulis artikel berjudul “Innovative Imitation (Peniruan yang Inovatif)” di mana ia berpendapat bahwa strategi peniruan produk mungkin sama menguntungkannya dengan strategi inovasi produk. Inovator menanggung biaya yang besar dalam rangka mengembangkan produk baru, mendistribusikan, dan menginformasikan serta mendidik pasar. Imbalan atas semua usaha dan risiko itu biasanya berupa kepemimpinan pasar. Namun, perusahaan lain dapat berusaha keras meniru atau memperbaiki produk baru itu. Walaupun barangkali ia tidak akan mengambil alih kepemimpinan, pengikut dapat mencapai laba yang tinggi karena ia tidak memerlukan biaya inovasi apapun.

Banyak perusahaan yang lebih suka mengikuti dari pada menantang pemimpin pasar. Pola “hidup berpendampingan dengan sadar” sudah merupakan hal yang umum dalam industri yang padat modal dan memiliki produk yang homogeny, seperti baja, pupuk, dan kimia. Peluang diferensiasi produk dan deferensiasi citra kecil, mutu pelayanan umumnya sebanding, dan sensitifitas harga tinggi. Perang harga dapat terjadi setiap saat. Suasana hati industri itu menentang usaha meraih pangsa pasar dalam jangka pendek, karena strategi tersebut hanya mengundang serangan balik. Kebanyakan perusahaan tidak mau mencuri pelanggan perusahaan lain. Sebaliknya, mereka memberikan tawaran yang serupa kepada pembeli, umumnya dengan mengikuti pemimpin. Pangsa pasar menunjukkan stabilitas yang tinggi.

Ada empat strategi luas yang berbeda:

1. Pemalsu (counterfeiter), pemalsu meniru bulat-bulat produk dan kemasan pemimpin serta menjualnya di pasar gelap atau melalui distributor yang memiliki reputasi buruk. Perusahaan rekaman music, Apple Computer, dan Rolex diganggu oleh masalah pemalsuan, terutama di Asia.

2. Pengklon (cloner ), pengkloning berusaha menamai atau melebihi produk, nama, dan pengemasan produk pemimpin., dengan variasi yang ringan. Misalnya, Ralcorp Holding Inc. menjual imitasi merek sereal dalam kemasan yang serupa. Tasteeos, Fruit Rings, dan Corn Flakes dijual dengan harga yang lenih murah sebesar $1 sekotak dari pada merek pemimpin.

3. Peniru (imitator), peniru mencontek beberapa hal dari pemimpin, namun masih mempertahankan diferensiasi kemasan, iklan, harga, dan lain-lain. Pemimpin tidak mempedulikan peniru asal peniru tidak menyerang pemimpin secara agresif. Fernande Pujals dibesarkan di Fort Luderdale, Florida, dan membawa gagasan penghantaran ke rumah pizza Domino’s ke Spanyol, di Spanyol itulah dia meminjam $80.000 untuk membuka toko pertamanya di Madrid. Sekarang jaringan TelePizza-nya mengopeasikan hamper 1.000 toko di Eropa dan Amerika Latin.

4. Pengadaptasi (adapter), pengadapasi mengambil produk pemimpin dan mengadaptasi atau memperbaikinya. Pengadaptasi mungkin memilih untuk menjual ke pasar-pasar yang berbeda. Namun, sering pengadaptasi menjadi penantang di masa depan, seperti yang dilakukan oleh banyak perusahaan Jepang setelah mengadaptasi dan memperbaiki produk yang dikembangkan di tempat lain.

2.6 STRATEGI PERELUNG PASAR

Alternatif untuk menjadi pengikut di pasar besar adalah dengan menjadi pemimpin di pasar kecil, atau relung pasar (niche). Perusahaan kecil umumnya menghindari persaingan melawan perusahaan besar dengan mengincar pasar kecil yang kurang atau tidak menarik bagi perusahaan besar.

Hampir dalam setiap industri dijumpai perusahaan yang mengkhususkan diri melayani relung pasar. Bukannya mengejar pasar keseluruhan, atau bahkan segmen yang besar, peusahaan ini mengincar subsegmen, atau relung. Perelung sering perusahaan kecil dengan sumber daya terbatas. Tetapi divisi kecil dari perusahaan besar juga mungkin mempunyai strategi merelung. Perusahaan yang mnguasai pangsa pasar total mungkin meraup laba cukup besar lewat merelung yang cerdik.

Salah satu hasil studi tentang perusahaan berukuran sedang yang amat sukses menemukan bahwa, hamper dalam semua kasus, perusahaan-perusahaan ini merelung dalam dan bukannya membidik seluruh pasar. Contoh adalah A. T. Cross, yang merelung dalam pasar pena dan pensil mahal. Perusahaan ini membuat alat tulis emas yang dimiliki atau ingin dimiliki oleh banyak eksekutif. Dengan memusatkan perhatian di relung alat tulis mahal, Cross menikmati pertumbuhan penjualan dan laba yang pesat. Tentu saja, studi itu menemukan sifat-sifat lain yang dimiliki oleh perusahaan kecil yang sukses menawarkan nilai tinggi, menetapkan harga premium, dan mempunyai budaya serta visi perusahaan yang kuat.

Merelung itu menguntungkan sekali buat perusahaan, karena perelung pasar pasti memahami kelompok pelanggan sasaran demikian baik sehingga memenuhi kebutuhan mereka secara lebih baik ketimbang perusahaan lain yang bisanya menjual ke relung ini. Sebagai hasilnya, perelung dapat menaikkan laba cukup tinggi di atas biaya karena nilai tambah. Kalau pemasar missal mencapai volume tinggi, perelung mencapai laba tinggi.

Perelung mencoba menemukan satu atau beberapa relung yang aman dan mampu menghasilkan laba. Sebuah relung pasar yang ideal itu cukup besar untuk mampu menghasilkan laba dan mempunyai potensi pertumbuhan. Itu adalah relung yang dapat dilayani oleh perusahaan secara efektif. Mungkin yang paling penting adalah bahwa relung itu kurang menarik bagi pesaing utama, dan perusahaan dapat membina keterampilan dan kehendak baik pelanggan untuk mempertahankan diri terhadap pesaing utama kalu relung tumbuh dan menjadi lebih menarik.

Merelung membawa beberapa risiko besar. Misalnya, relung pasar mungkin menyusut, atau mungkin tumbuh sampai menarik pesainng yang lebih besar. Itulah sebabnya banyak perusahaan biasanya merelung ganda. Dengan mengembangkan dua relung atau lebih, perusahaan meningkatkan peluangnya untuk tetap bertahan. Bahkan beberapa perusahaan besar memilih strategi merelung ganda ketimbang melayani seluruh pasar.

Ide pokok dalam dunia relung pasar yang sukses adalah spesialisasi. Disini ada beberapa kemungkinan relung pasar:

§ Spesialis pengguna akhir: perusahaan menspealisasikan diri dalam melayani satu jenis pelanggan pengguna akhir. Sebagai contoh, value-added reseller (VAP) pengecer bernilai tambah menyesuaikan perangkat keras dan perangkat lunak computer untuk segmen pelanggan spesifik dan mendapatkan harga premium.

§ Spesialis tingkat vertikal: perusahaan menspealisasikan diri pada beberapa tingkat vertikal jaringan nilai produksi distribusi. Perusahaan tembaga mungkin berkonsentrasi pada produk tembaga mentah, komponen tembaga, atau produk akhir tembaga.

§ Spesialis ukuran pelanggan: perusahaan berkonsentrasi pada penjualan ke pelanggan berukuran kecil, menengah, atau besar. Banyak perusahaan cela pasar menspealisasikan diri dalam melayani pelanggan kecil yang diabaikan oleh perusahaan besar.

§ Spesialis pelanggan spesifik: perusahaan membatasi penjualannya pada satu atau beberapa pelanggan. Banyak perusahaan menjual keseluruhan hasil mereka pada satu perusahaan tunggal, seperti Sears atau General Motors.

§ Spesialis geografis: perusahaan menjual hanya pada lokasi, wilayah, dan area dunia tertentu.

§ Spesialis produk atau lini produk: perusahaan menjual atau memproduksi hanya satu produk atau lini produk. Perusahaan mungkin hanya memproduksi lensa untuk mikroskop. Pengecer bisa hanya menjual dasi.

§ Spesialis ciri produk: perusahaan menspealisasikan diri dalam mempruduksi jenis produk atau ciri produk tertentu. Rent a-Wreck, misalnya, adalah agen sewa mobil California yang menyewakan mobil-mobil tua.

§ Spesialis job shop: perusahaan menyesuaikan produknya untuk pelanggan individual.

§ Spesialis harga bermutu: perusahaan beroperasi pada sisi pasar bermutu rendah atau tinggi. Hewlett-Packard menspealisasikan diri dala mutu tingggi, harga tinggu untuk pasar kalkulator genggamnya.

§ Spesialis jasa: perusahaan menawarkan satu atau lebih, jasa yang tidak tersedia pada perusahaan lain. Contohnya, bank yang mengambil permintaan pinjaman lewat telepon dan menyerahkan uang langsung dengan angan kepada pelanggan.

§ Spesialis saluran: perusahaan menspesialisasikan diri dalam melayani hanya satu saluran distribusi. Sebagai contoh, perusahaan minuman ringan memutuskan untuk membuat minuman ringan berukuran sangat besar hanya pada pompa bensin.

Carpenter dan Nakamoto mengkaji strategi untuk peluncuran produk baru ke pasar yang didominasi oleh satu merek, seperti Jell-Q atau Federal Express (mMerek-merek yang terdiri atas banyak pelopor pasar ini sangat sulit untuk diserang karena banyak yang digunakan sebagai standar untuk menilai yang lainnya). Mereka mengidentifikasi empat strategi yang memiliki potensi baik untuk menghasilkan laba dalam situasi itu:

1. Diferensiasi: posisikan peruahaan jauh dari merek dominan yang memilliki harga sebanding atau premium dan pengeluaran iklan yang besar untuk memantapkan merek baru sebagai alternatif yang dapat dipercaya. Contoh: sepeda motor Honda menantang Harley-Davidson.

2. Penantang: posisikan perusahaan dekat dengan perusahaan dominan yang memiliki pengeluaran iklan yang besar dan harga sebanding atau harga premium menantang merek-merek dominan yan menjadi standar kategori. Contoh: Pepsi bersaing dengan Coke.

3. Relung pasar: posisikan perusahaan jauh dari merek dominan yang memiliki harga tinggi dan anggaran periklanan yang rendah untuk mengeksploitasi celah pasar yang mampu menghasilkan laba. Contoh: Pasta gigi serba natural dari Tom;s of Maine bersaing dengan Crest.

4. Premium: posisikan perusahaan dengan merek dominan yang pengeluaran iklannya kecil tetapi memiliki harga premium, untuk menaikkan pasar agar berhunungan dengan merek yang dominan. Contoh: coklat Govida dan es krim Haagen-Uazs bersaing dengan merek-merek standar.

Karena relung pasar dapat melemah, perusahaan harus terus menciptakan relung-relung baru. “ Memo Pemasaran: Peran Spesialis Relung Pasar” menguraikan beberapa pilihan . perusahaan harus “terus berpegang kuat pada pengisian relung,” tapi tidak harus terikat hanya pada relung yang ada. Karena itulah pengisian relung ganda lenih baik daripada pengisian relung tunggal. Dengan mengembangkan kekuatan di dua relung atau lebih, perusahaan dapat meningkatkan kemungkinan kelangsungan hidupnya. Perusahaan yang masuk ke pasar tertentu lebih baik mamulai usahanya dengan membidik satu relung tertentu dan bukannya membidik seluruh pasar.

BAB III

PENUTUP

3.1 KESIMPULAN

Dari pemaparan yang mendalam dan mendetil diatas, dapat disimpulkan bahwa ada tiga macam strategi yang digunakan dalam menghadapi pesaing, yaitu ketika kita sebagai Pimpinan Pasar, Penantang Pasar, dan Pengikut Pasar. Masing-masing bisa digunakan sesuai keadaan yang ada.

Ketika posisi kita sebagai Pemimpin Pasar, kita lebih cenderung untuk mempertahankan yang sudah ada dan menjaga agar tidak digeser oleh pesaing lain. Sedangkan ketika posisi kita sebagai Penantang Pasar, kita cenderung menggunakan strategi yang bisa menyebabkan Pemimpin Pasar sedikit demi sedikit berkurang kekuatannya, dan menggantikan posisinya di wilayah penguasaan konsumen. Sedangkan posisi Pengikut Pasar adalah posisi yang paling aman, karena kita bisa memanfaatkan kekuatan dari pesaing-pesaing yang lebih kuat untuk mendongkrak penjualan kita. Akan tetapi cara ini kurang efektif untuk meningkatkan efektifitas pemasaran, dan cenderung mengekor kepada yang lebih kuat. Semua strategi bisa digunakan sesuai kebutuhan dan keadaan yang ada.

Akan tetapi, sebelum strategi – strategi tersebut dijalankan, kita perlu mengetahui keadaan dan posisi pesaing dibandingkan dengan kita, supaya dalam penerapannya, tidak salah strategi dan metode.

DAFTAR PUSTAKA

Kotler, Philip dan Amstrong, Gery. 1997. Dasar-dasar Pemasaran, Jakarta : Prenhallindo

---------------- dan Keller, Kevin Lane. 2009. Manajemen Pemasaran, (tanpa kota) : PT. Indeks Indonesia