Balance Scorecard di Sektor Publik

TANTANGAN MANAJEMEN STRATEGIS DI ORGANISASI SEKTOR SWASTA DAN PUBLIK
Baik organisasi sektor swasta maupun publik mempunyai tugas untuk menghasilkan nilai bagi para stakeholder di lingkungannya dengan mengalokasikan kemampuan dan sumber daya. Tetapi mereka berbeda dalam nilai dan sumber daya, kemampuan dan lingkungan, dalam cara yang mempunyai implikasi dalam membuat dan mengimplementasikan strategi (Alford 2000). Berikut ini evaluasi karakteristik dari implikasi tersebut :
- PENCIPTAAN NILAI
Dalam nilai sektor publik secara normal berhubungan dengan produksi barang dan jasa (keluaran - output) untuk menciptakan hasil (outcome) dalam isu sosial ekonomi yang berdampak pada masyarakat banyak (Pollitt and Bouckaert, 1999). Nilai ditentukan oleh (dan mungkin didefinisikan) oleh seorang “pihak lingkungan yang berwenang” yaitu sebuah institusi yang memberikan wewenang kepada organisasi publik untuk memimpin fungsi-fungsinya dan menyediakan anggaran yang diperlukan. Pihak yang berwenang ini terdiri dari sebuah jaringan stakeholder yang kompleks yang sering mempunyai konflik kepentingan antara lain para pembayar pajak yang ingin membayar lebih sedikit namun penerima menginginkan lebih, tetapi hal tersebut sebaiknya diatur dalam generasi nilai umum melalui proses demokrasi. Prioritas politikus adalah yang dipengaruhi langsung oleh pemilihan umum, tetapi priorotas juga akan ditantang oleh usaha yang terus menerus dari berbagai kelompok untuk mengelakkan proses politis dan perubahan prioritas (Pollitt and Bouckaert, 1999).

Politisi berusaha untuk memaksimalkan pengaruh mereka dengan menarik beberapa kelompok secara simultan, yang luas dan sering membuat pernyataan langsung yang rancu (Stewart, 1996), sebuah perubahan yang konstan untuk arah yang strategis dan menerapkan prioritas di organisasi sektor publik. Sebaliknya, organisasi sektor swasta secara normal ada untuk menyediakan dengan lebih baik kepada para investor dibandingkan dengan resiko yang disesuaikan dari pengembalian investasi yang diharapkan yang berhubungan dengan aktivitas yang sedang diburu – aktivitas itu sendiri merupakan alat sederhana ke akhir dari penyampaian pengembalian investor yang lebih besar yang diukur dari nilai ekonomi yang nyata. Walaupun hal ini mengindikasikan tujuan yang lebih sederhana dan konsisten, organisasi sektor swasta secara strategis masih ditantang dengan adanya peningkatan kecepatan suatu perubahan, bahkan kekuatan pasar yang lebih kompleks berkurang seperti yang diperkirakan dan terjadi peningkatan kebutuhan untuk beradaptasi untuk menghadapi pengembalian yang besar (Mintzberg, 1990). Di samping perbedaan konsep nilai, dan kebutuhan organisasi sektor publik untuk mempertimbangkan lingkungan stakeholder yang lebih kompleks, baik sektor swasta maupun publik harus memperagakan penciptaan nilai kepada pihak yang berwenang atau dewan. Keduanya juga beroperasi dalam lingkungan yang dinamis yang membatasi kemampuan mereka untuk mengatur kegiatan mereka berdasarkan prioritas strategis yang konsisten dan oleh karenanya membutuhkan pengimplementasian sebuah pendekatan yang dapat beradaptasi terhadap manajemen strategis.
- ALOKASI SUMBER DAYA
Sumber daya yang tersedia bagi organisasi sektor publik termasuk sumber daya berwujud (tangible) seperti uang (sering dialokasikan melalui proses penganggaran institusional) dan sumber daya tak berwujud (intangible) seperti kekuasaan publik seperti penegakkan hukum, pengumpulan pajak, perlindungan lingkungan, dan lain-lain. Alford (2000) melihat hal ini sebagai salah satu faktor pembeda antara sektor publik dan swasta, yaitu implikasi kekuasaan publik sebagai sebuah sumber daya terletak pada potensi penghematan atau biaya yang berasal dari penggunaan atau penyelewengan kekuasaan (Moore, 1995) dan oleh karenanya ditambahkan pada kompleksitas manajemen strategis di sektor publik. Tetapi organisasi sektor swasta dalam posisi monopoli atau oligopoli juga membutuhkan untuk mempertimbangkan secara hati-hati bagaimana mereka menggunakan atau menyelewengkan kekuasaan tersebut dalam hubungan konsekuensi yang mungkin terjadi yang mengindikasikan bahwa implikasi strategis yang sama benar-benar terjadi – percobaan anti trust Microsoft yang mengancam restrukturisasi organisasi sebaiknya diperlakukan sebagai contoh yang sesuai untuk kasus ini.
Proses penganggaran itu sendiri adalah suatau area dimana praktik sektor publik dan swasta biasanya berbeda secara signifikan. Belum semua negara mengganti dari pendekatan sektor publik tradisional dalam pengendalian input anggaran ke model baru yang berdasar pada pengendalian output seperti akuntansi akrual berdasar kerangka output (MAP 1997). Pendekatan anggaran yang baru memberikan manajer kebebasan yang lebih dan kebebasan kebijakan dalam proses pengendalian dan proses masukan (penggantian uang misal dari orang ke mesin), mereka diperlakukan untuk mengevaluasi lebih spesifik atas kemampuan mereka untuk mencapai hasil yang diharapkan. Hal ini mengindikasikan peningkatan yang signifikan dalam kebutuhan akan pengendalian strategis yang efektif dalam sektor publik dengan tujuan untuk “agar strategi diimplementasikan sesuai rencana dan hasil dari strategi itu sesuai dengan yang diinginkan” (Schendel & Hover, 1979). Hal tersebut juga mengarah pada kebutuhan manajer sektor publik untuk melihat di bawah tujuan keuangan jangka pendek yang berdasar pada siklus anggaran tahunan (Johnson & Kaplan, 1987), di mana pihak lingkungan yang berwenang masih mengendalikan sumber daya di sektor publik (Stewart, 1996). Hal tersebut akan mengasumsikan bahwa manajer sektor publik seperti halnya manajer sektor swasta harus berhadapan dengan lingkungan operasional yang berubah-ubah, yang membutuhkan adopsi pendekatan manajemen yang fleksibel yang meningkatkan pengendalian strategis (Muralidharan, 1997; Gold & Quinn, 1990).
AKUNTABILITAS DAN KEPERCAYAAN
Banyak dari debat akuntansi dalam literatur manajemen publik fokus pada pergantian potensial akuntansi dari politisi yang terpilih sampai manager publik sebagai hasil dari reformasi manajemen publik yang baru dan konsekuensi negatif dari pergantian ini mungkin atau tidak mungkin terjadi dalam proses konsitusional / politis (Dendhardt and Dendhardt, 2000; Pollitt and Bouckaert, 1999, Pierre 1995). Dalam hubungan dengan menajemen strategis yang efektif, makalah ini lebih membahas pada dua aspek lain dalam akuntabilitas organisasi sektor publik : yang pertama potensi dampak negatif dalam perbaikan kinerja yang radikal disebabkan oleh penyelewengan politis akuntabilitas publik yang digerakkan oleh perubahan terpisah struktural “mengemudi dari mengayuh” (Osborne and Agebler, 1992, p.32); yang kedua, pentingnya akuntabilitas internal antara lapisan manajemen dalam organisasi sektor publik. Keduanya dipengaruhi oleh kurangnya budaya kerja di organisasi sektor swasta dan kurangnya kepercayaan antara kepemimpinan politis / eksekutif (Pollitt and Bouckaert, 1999; Stewart 1996).
Organisasi yang dimiliki publik di sektor swasta adalah pokok persoalan pengujian pasar konstan sebagai target kinerja masa depan sebagaimana hasil dari kinerja masa lalu yang secara normal diuji dan dibandingkan terhadap kompetitor-kompetitor yang relevan. Walaupun pengujian pasar telah menjadi bagian dari tujuan pengenalan prinsip manajemen publik, sebagaimana telah didiskusikan dalam pendahuluan makalah ini, muncul bukti perluasan yang terbatas pada hal di mana telah tercapai secara sukses (Pollitt & Boukaert, 1999). Di antara alasan-alasan yang tampaknya keluar dari maksud baik di belakang manajemen publik yang baru dapat menyebabkan kurangnya kepercayaan dan kadang-kadang menentang perilaku yang seharusnya, seperti contohnya ketika : “Sebuah aliran yang tak berujung dari peraturan dan legislasi yang baru, nota memo dan perintah instruksi, pedoman dan saran membanjiri imstitusi sektor publik”. Hal ini tidaklah berlebihan terhadap akuntabilitas yang lebih jauh kepada masyarakat untuk memuaskan kebutuhan untuk pengendalian yang ketat yang dilaksanakan oleh otoritas dana dengan meminta informasi kinerja yang lebih dipilih untuk kemudahan pengukuran daripada kemampuannya untuk menyediakan gambaran kualitas kinerja yang sebenarnya (O’ Neil, 2002). Target yang kontradiktif dan sewenang-wenang dipaksakan kepada manajer publik sebagai sebuah ukuran pengendalian, tetapi tidak dapat dicapai tanpa berbuat curang (O’Neil, 2002). Organisasi yang memiliki target yang longgar sering dikritik karena kegagalan untuk mencapainya, walaupun kinerja mereka mungkin telah meningkat secara dramatis. Dan ketika organisasi yang sama berusaha mencapai target mereka, mereka masih mempunyai resiko penarikan kembali sumber daya ke dalam kinerja yang bermutu rendah (Stewart 1996).
Seseorang akan berasumsi jika perubahan unik ini ke akuntabilitas eksternal yang dipaksakan oleh lingkungan otorisator mungkin mempunyai konsekuensi negatif terhadap kemampuan organisasi sektor publik untuk mengembangkan akuntabilitas internal dan kepercayaan, namun menghambat kemampuan mereka untuk menjelaskan dan berkomitmen terhadap tujuan yang diungkapkan secara jelas. Kemudian akuntabilitas eksternal diperlukan oleh hukum dan akuntabilitas internal diperlukan untuk menjalankan organisasi secara efektif dalam lingkungan yang dinamis, dimana “cara lama” dalam mesin birokrasi sudah kuno (Simmon, 1995). Organisasi sektor publik tidak mempunyai pilihan, tetapi untuk mencoba dan menimplementasikan sebuah pendekatan manajemen strategis yang dapat membantu mengurangi konsekuensi negatif dalam situasi tersebut. Bagaimanapun juga, hal ini tidak sepenuhnya berbeda untuk organisasi sektor swasta yang juga membutuhkan pengembangan kepercayaan dan akuntabilitas yang jelas. Walaupun secara teknis sering dimasukkan ke dalam isu internal, perusahaan swasta masih menghadapi perubahan yang sama seperti contoh di atas dalam bentuk kepemimpinan yang tidak dipercaya untuk inisiatif pengendalian sperti hubungan antara perusahaan induk dan bisnis dalam portofolio mereka (Campbel et al, 1995). Tentunya Balanced Scorecard untuk pengendalian strategis adalah salah satu alat yang digunakan secara sukses di sektor swasta untuk menghindari masalah-malasah seperti itu (Shulver and Antarkar, 2001) dan oleh karenanya mungkin mempunyai potensi yang sama untuk organisasi sektor publik.
IMPLIKASI MANAJEMEN STRATEGIS
Ketika menerima fakta bahwa tidak semua organisasi sektor publik adalah sama, seperti contoh departemen pemerintah inti dibandingkan dengan badan pelayanan, tidak ada tantangan yang menghalangi organisasi sektor publik dari pengenalan manajemen strategis sepanjang hal tersebut dibawah pandangan lama manajemen strategis sebagai “perencanaan rasional ke arah tujuan logis yang jelas” (Alford, 2000). Drucker (1980) mengusulkan ide yang sama dan memperingatkan sektor publik terhadap kelembaman (inersia) dan kurangnya kemampuan untuk belajar, beradaptasi, dan berubah. Pandangan ini diikuti oleh Mintzberg (1990) dengen memperhitungkan pendekatan “desain sekolah” ke manajemen strategis baik di sektor publik dan swasta.
Formasi strategi haruslah berada diatas semua penekanan pembelajaran, khususnya dalam keadaan yang tidak pasti dan tidak dapat diprediksi, atau dalam suatu kompleksitas dimana kekuasan dalam pembuatan strategi harus diakui ke dalam berbagai peristiwa dalam organisasi. Kami juga menolak model yang di mana cenderung diterapkan dalam pemahaman isu yang dangkal.
Henry Mintzberg, 1990
Pendekatan Mintzberg akan manajemen strategis tidak berbeda antara organisasi sektor publik dan swasta, tetapi agak menekankan pada pendekatan utilitas dalam birokrasi profesional; sebuah bentuk organisasi, yang setidaknya merupakan karakteristik untuk banyak organisasi sektor publik (Mintzberg, 1981).
Ulasan literatur mengusulkan bahwa perbedaan yang besar antara manajemen strategis publik dengan swasta akan muncul dalam konteks isi dibandingkan dalam bentuk. Kedua sektor dipaksa untuk berjalan dalam lingkungan yang dinamsi dengan derajat ketidakpastian yang tinggi dan kebutuhan untuk menghindari bahawa “rencana perusahaan, ketika selesai, adalah sebuah tablet batu, diberikan tempat yang terhormat dalam laporan keuangan, namun di lain kesempatan dilupakan” (Stewart, 1996). Kedua sektor organisasi yang sering diatur dari persepektif anggaran jangka pendek lebih fokus pada keuangan daripada pengendalian strategis. Wawancara dengan organisasi sektor publik oleh penulis selama dua tahun terakhir ini telah mengkonfirmasikan kesan ini dan menggarisbawahi kebutuhan untuk memperkuat manajemen strategis untuk meningkatkan tata kelola sektor publik. Manajer sektor publik perlu untuk mengadopsi pendekatan manajemen strategis yang membantu mereka untuk mengklarifikasi harapan dari pihak lingkungan yang berwenang/otorisator mereka, berkomunikasi internal mengenai tujuan strategis yang lebih konsisten, sementara dalam waktu yang bersamaan memeragakan ke pihak eksternal kemampuan organisasi untuk menerjemahkan dan menanggapi secara berkala perubahan sinyal politis dan prioritas. Perubahan dalam proses manajemen dibutuhkan untuk mencapai fleksibilitas yang meningkat sebagaimana arah komunikasi tujuan strategis dengan kebutuhan untuk meningkatkan pengendalian strategis di organisasi sektor publik, ketika dibandingkan dengan prinsip manajemen umum berikut ini untuk pengendalian strategis seperti yang diusulkan oleh Muralidharan (1997) :
1. Menyetujui deskripsi yang tidak rancu / ambigu dari sebuah tujuan strategis, pencapaian yang sepertinya akan mencapai visi jangka panjang organisasi.
2. Menyetujui tindakan yang diperlukan untuk mencapai tujuan ini (alasan) dan hasil yang diharapkan untuk dicapai (efek).
3. Mengawasi implementasi rencana menggunakan indikator yang dipilih dan merancang untuk memenuhi tujuan tersebut dan berikutnya menggunakan informasi yang dihasilkan untuk memberitahu manajemen untuk mendiskusikan / memutuskan mengenai tindakan korektif yang mungkin dilakukan.
4. Memonitor perubahan dalam lingkungan eksternal seperti perubahan arah kebijakan, perubahan mendadak dalam ekonomi dan memutakhirkan rencana dasar atas a). Perubahan dalam asumsi rencana eksternal b). Mempelajari tentang alasan tim manajemen dan asumsi efek dalam mengidentifikasi kebutuhan perubahan yang relevan.
5. Melibatkan staf dalam proses pembuatan keputusan mengenai pengembangan kepemilikan dan membangun wawasan operasional perusahaan.
MENINGKATKAN TATA KELOLA SEKTOR PUBLIK MELALUI PEMANFAATAN MANAJEMEN STRATEGIS
Penulis telah mempunyai pengalaman praktis yang luas dalam penerapan Balanced Scorecard dan proses manajemen untuk menghadapi isu pengendalian strategis yang mirip di sektor swasta seperti lainnya (Olve et al, 1999). Isu pengendalian strategis yang nyata diberikan oleh sektor publik dan swasta,yaitu bahwa pendekatan Balanced Scorecard akan sama efektifnya dalam penerapan isu pengendalian strategis melalui literatur dan wawancara. Bagaimanapun juga, kompleksitas stakeholder di sektor publik yang dikira bahwa sebuah versi modifikasi pendekatan desain sektor swasta akan diperlukan untuk mencerminkan dan mengakomodasi kompleksitas yang meningkat tersebut. Penekanan kita dalam pentingnya menggunakan sebuah pendekatan desain Balanced Scorecard yang benar dalam hubungannya untuk tujuan bahwa penerapan Balanced Scorecard telah muncul sebagai bagian dari pekerjaan konsultasi kita dengan pertimbangan evolusi Balanced Scorecard sejak dikenalkan 10 tahun lalu.
BALANCED SCORECARD
Balanced Scorecard pada mulanya diusulkan sebagai sebuah pendekatan untuk mengorganisir dan mempresentasikan informasi ukuran kinerja yang menggabungkan jumlah ukuran finansial dan non-finansial yang terbatas yang telah dipilih dengan pandangan untuk menyediakan manajer dengan informasi yang lebih ringkas dan relevan tentang kinerja organisasi dibandingkan dengan laporan manajemen tradisional yang sebelumnya mereka terima, terutama dengan memandang kunci tujuan strategis (Kaplan & Norton, 1992). Dengan mendorong manajer untuk fokus pada jumlah ukuran yang terbatas yang tergambar dari 4 perspektif, tujuan Balanced Scorecard adalah untuk mendorong kejelasan dan kegunaan dari implementasi strategi. Sementara Balanced Scoredcard pada awalnya digunakan sebagai pendekatan pengukuran kinerja yang menggabungkan ukuran finansial tradisional dengan ukuran non finansial untuk menyediakan manajer informasi yang lebih kaya dan relevan mengenai kegiatan yang mereka atur (Kaplan & Norton 1992), sejak dikembangkan sampai titik dimana dapat membentuk basis untuk sistem manajemen strategis yang menyerupai prinsip pengendalian strategis.
Melakukan sesuai dengan lima prinsip pengendalian strategis Muralidharan (sebagaimana dijelaskan di atas) dan semua proses terkait adalah paling baik dicapai dengan definisi Balanced Scorecard yang paling modern. Apa yang dalam pengalaman kita merupakan sebuah pendekatan desain Balanced Scorecard yang tepat dan karenanya dijelaskan secara singkat di bawah.
PERNYATAAN TUJUAN
Untuk membuat keputusan yang rasional tentang kegiatan organisasi dan setidaknya membuat target untuk aktivitas tersebut, sebuah perusahaan harus mengembangkan ide yang jelas tentang apa yang organisasi coba untuk diraih (Senge 1990, Kotter 1996). Oleh karena itu, proses desain Balanced Scorecard yang paling efektif menggunakan kreasi gambaran pernyataan tujuan strategis, yang idealnya secara rinci, akan menjadi seperti apa organisasi di masa depan (Olve et al. 1999; Shulver et al. 2000). Dalam banyak kasus, pelaksanaan ini dibangun dalam rencana dan dokumen yang nyata tetapi jarang dalam praktiknya untuk menemukan dokumen awal yang menawarkan kejelasan dan kepastian untuk melaksanakan tujuan perusahaan ini.
TUJUAN STRATEGIS
Sementara pernyataan tujuan menawarkan gambaran yang jelas dan terbuka tentang akan menjadi apa organisasi di masa depan,tidak menyediakan fokus yang sesuai tentang perhatian manajemen antara sekarang dan kemudian.
Apa yang perlu dilakukan dan dicapai dalam jangka menengah untuk organisasi untuk mencapai tujuannya dalam waktu yang disetujui dalam bentuk sasaran dan prioritas. Dengan mempresentasikan sasaran yang dipilih dalam sebuah model hubungan strategis (lihat figur 1), tim desain didorong untuk menerapkan sistem berpikir (Sengen 1990, Senge et al. 1999) untuk mengidentifikasi hubungan sebab akibat antara sasaran yang terpilih yaitu apa yang perlu kita lakukan untuk mencapai hasil yang kita harapkan. Pendekatan ini membantu untuk meyakinkan bahwa sasaran yang dipilih benar-benar mendukung dan menggambarkan kombinasi pemikiran persepsi model bisnis tim level puncak.
HUBUNGAN STRATEGIS ANTARA MODEL DAN PERSEPKTIF
Dalam figur 1, sasaran startegis yang dipilih tersebar sepanjang 4 zona atau persepektif. Dua persepektif yang lebih rendah mengandung sasaran yang berhubungan dengan kegiatan yang paling penting dalam proses bisnis, waktu siklus, produktivitas, dll. (Proses Internal) dan apa yang harus terjadi untuk proses ini untuk dikembangkan terus menerus dan lebih jauh dalam hal orang, produk, dan pengembangan proses (Pembelajaran dan Pertumbuhan).
Dua persepektif puncak memiliki sasaran yang berhubungan dengan hasil kegiatan yang diinginkan yang diambil yaitu bagaimana kita berharap stakeholder eksternal (yaitu masyarakat umum, agen dan organisasi mitra (hubungan eksternal) dan bagaimana hal ini akan diterjemahkan ke dalam hasil finansial dan nilai ekonomi (finansial). Di sektor publik bagaimanapun juga secara normal tidak sesuai untuk melihat ke dalam nilai ekonomi. Pendekatan praktis akan lebih fokus pada tata kelola organisasi dan efisiensi misi. Oleh karenanya, hasil yang menengah telah disampaikan sesuai dengan harapan yang berwenang, tanpa anggaran, kerangka legal, dan sesuai dengan nilai-nilai perusahaan. Perubahan nama dalam perspektif tata kelola organisasi mungkin menyediakan sebuah solusi terhadap argumen ini tentang kegunaan Balanced Scorecard di sektor publik.
STUDI KASUS
Studi kasus menggambarkan sebuah badan agensi pelayanan UK (UKA). UKA memberikan pelayanan dan saran kebijakan kepada dan atas nama beberapa departemen yang berbeda. Kinerja UKA dievaluasi dengan basis hasil (hasil menengah) yang berasal dari jasa pelayanannya (output) dan efektivitas akan timbulnya dampak sosial yang diinginkan (outcome). Sebuah audit resmi telah mengkritik Dewan UKA karena kegagalannya untuk secara rutin menginformasikan tentang kemajuan organisasi dalam mengimplementasikan strategi Dewan yang telah disetujui. Dewan manajemen UKA sengaja untuk memperbaiki kelemahan ini melalui pengenalan, cakupan seluruh organisasi, dari sebuah Sistem Manajemen Kinerja Perusahaan yang berdasar pada Balanced Scorecard. UKA memutuskan untuk mengembangkan sebuah tingkat eksekutif Balanced Scorecard sebagai komponen pertama dari sebuah pendekatan agensi yang luas dan menyeluruh untuk menjalankan manajemen yang didesain untuk menggabungkan lebih dari 40 Balanced Scorecard secepatnya. Hasil dari proyek desain ini melibatkan pemilik perusahaan sebagai konsultan eksternal untuk mendukung proses perencanaan, memfasilitasi pengembangan pertama Balanced Scorecard, dan transfer pengetahuan yang cukup kepada UKA untuk melanjutkan penerapan Balanced Scorecard menggunakan sumber daya internal sebagaimana dukungan kemampuan UKA untuk melanjutkan pemutakhiran dan pengembangan Balanced Scorecard.
Pertama, sebuah seri pernyataan tujuan diciptakan. Hal ini menggambarkan konsekuensi yang diharapkan lima tahun kemudian dalam realisasi strategi agensi yang berhasil pada sejumlah area level puncak yang terbatas. Hal ini dicapai dengan pendekatan lokakarya (workshop) yang terfasilitasi termasuk semua tim eksekutif. Dalam banyak bagian, pernyataan tujuan yang baru yang dibuat diklarifkasi dan dibangun konsensus mengenai elemen pernyataan strategis yang dipublikasi yang ingin digunakan oleh agen dan dokumen ini digunakan sebagai titik mula diskusi antara tim eksekutif.
Tim eksekutif kemudian bekerja bersama-sama, langsung dimulai dari pernyataan tujuan, kemudian persetujuan pemikiran mereka yang akan menjadi kunci aktivitas bahwa agensi butuh untuk berjalan secara sukses selama periode 5 tahun, jika pernyataan tujuan yang telah digambarkan dapat direalisasi. Pada awalnya tim berusaha untuk memperpendek proses perencanaan dan menghindari formalitas yang menggambarkan aktivitas kunci sementara dan secara langsung memilih ukuran kinerja berdasarkan persetujuan mereka mengenai pernyataan tujuan dan pengertian yang bebas tentang aktivitas yang dibutuhkan.
Hasil dari penerapan ukuran status terdiri dari Balanced Scorcard perusahaan dan digunakan untuk melaporkan kemajuan agensi dalam mengimplementasikan strateginya kepada Dewan. Pendekatan yang digunakan terlihat telah berhasil dalam menyampaikan kepedulian yang lebih besar dan fokus dalam Dewan di dalam kinerja strategis agensi, dan pernyataan tujuan digunakan antara agensi dan stakeholder untuk mendiskusikan dan menyetujui apa yang tepat diharapkan oleh agensi dan apa yang secara relistis dapat dicapai. Ukuran dilaporkan kepada dewan tiap kwartal, namun Direktur ingin untuk mengawasi dan mendiskusikan hasil pengukuran tersebut secara bulanan dengan tujuan agar lebih aktif dalam beradaptasi dan merespon informasi yang disediakan sesuai dengan perubahan dalam lingkungan operasi mereka.
Sementara pendekatan yang dipilih untuk Balanced Scorecard perusahaan telah digunakan, pendekatan tersebut memiliki kelemahan yaitu berkenaan dengan kurangnya diskusi mengenai kegiatan yang dibutuhkan untuk menyampaikan hasil yang diinginkan, seperti halnya kurangnya dokumentasi formal tentang apa pilihan kegiatan tim eksekutif yang di ambil. Dalam menghadapi resiko dari pendekatan yang tidak lengkap ini, UKA memutuskan untuk menggunakan desain Balanced Scorecard yang lebih dekat dengan 4 kotak akhir desain Balanced Scorecard sebagai basis untuk pengembangangan balanced scorecard “lokal” dalam banyak unit fungsional dan operasional agensi.
Balanced Scorecard perusahaan, bersama dengan konsep atau Balanced Scorecard yang telah lengkap dari bagian organisasi yang relevan, merupakan titik awal untuk pengembangan balanced scorecard lokal dengan tujuan agar tim manajemen lokal dapat mengidentifikasi dengan lebih baik kontribusi penting mereka dalam mengimplementasikan strategi perusahaan, penjajaran seluruh strategi yang aman dan mendorong akuntabilitas.
DISKUSI
Studi kasus memberikan bukti bahwa generasi terakhir Balanced Scorecard mempunyai potensi yang sama untuk menghadapi isu menajemen strategis baik di sektor publik maupun di sektor swasta. Keputusan UKA untuk kembali pada pendekatan yang lebih dekat kepada generasi ketiga desain Balanced Scorecard, seperti yang telah diusulkan oleh konsultan pada awalnya, ketika mereka telah mencapai peningkatan pengalaman dengan implikasi praktis isu desain Balanced Scorecard, penekanannya pada poin ini. Hal tersebut juga memeragakan bahwa kegunaan empat persepektif Kaplan dan Norton dapat dipelihara di organisasi sektor publik meskipun lingkungan stakeholder di mana mereka beroperasi sangatlah kompleks, dan definisi yang berbeda dalam penciptaan nilai diidentifikasi melalui tinjauan literatur. Bagaimanapun juga perubahan nama perspektif finansial Kaplan dan Norton ke perspektif “tata kelola” akan mencerminkan lebih baik kewajiban sektor publik dalam melayani lingkungannya dengan menyampaikan nilai definisi yang tepat.
Umpan balik dari UKA mengindikasikan bahwa penyataan tujuan dapat membantu mengurangi isu dari tinjauan literatur mengenai terlalu luas dan ambigunya pernyataan arah yang dikeluarkan oleh kepemimpinan politis. UKA menginginkan untuk menggunakannya dalam diskusi antara eksekutif dan pimpinan politik untuk menerjemahkan lebih jelas dan bahkan mengukur secara tepat nilai kontribusi yang diharapkan oleh pimpinan politik. Namun sejak pimpinan politik tampaknya tidak menanggung tujuan rinci secara resmi (Stewart 1996), pernyataan tujuan perlu untuk dipertimbangkan tentang dokumen perencanaan internal yang dimiliki oleh pimpinan eksekutif.
UKA juga merasa Sistem Manajemen Perusahaan yang baru dapat memberikan mereka anggaran yang lebih baik untuk mencapai hasil strategis yang disetujui, seperti yang telag disikusikan dalam tinjauan literatur. Walaupun jalan pintas pendekatan desain ini pada awalnya membatasi diskusi dalam UKA dan kegiatan perencanaan dibutuhkan untuk meraih hasil yang diiinginkan, mereka masih merasa mereka masih mempunyai titik mula untuk mengembangkan anggaran yang bersumber dari hubungan strategis daripada anggaran tahun sebelumnya yang biasanya menjadi masalah.
Pada bagian awal proses desain, manajer UKA memberikan sinyal penolakan terhadap pelaksanaan dan komitmen untuk meraih tujuan – sebuah perilaku yang telah diduga sebagaimana telah disebutkan dalam tinjauan literatur. Partisipasi penuh semua manajer dalam proses ini dan pendekatan yang disetujui untuk menerapkan Balanced Scorecard di seluruh organisasi, berdasar pada konsensus yang sama dalam mencari dan berpartisipasi, mengurangi ketegangan tersebut secara jelas. Bagaimanapun juga, sungguh terlalu dini untuk berkomentar mengenai efektivitas pendekatan tersebut dalam jangka panjang, begitu juga dalam mempertimbangkan pengaruh eksternal yang berubah-ubah terus menerus dan tujuan yang masih kontradiktif. Namun demikian, tim eksekutif UKA percaya bahwa informasi kinerja disediakan oleh sistem kinerja perusahaan akan mendukung perbaikan pemahaman internal organisasi dan hasilnya lebih efektif. Hal ini membuat tim dapat untuk menyajikan argumen yang lebih sehat dan kuat ketika terlibat dalam dialog yang membangun dengan pihak yang mempunyai otorisasi (lingkungan otorisator) mereka serta mereka berharap perubahan kebijakan yang kontraproduktif dan target kinerja arbitrer yang ditetapkan oleh orang luar dapat dikurangi.
KESIMPULAN
Makalah ini menyajikan bagaimana Balanced Scorecard yang mutakhir dapat disebarkan secara berguna sebagai sebuah alat pengendalian strategis di organisasi sektor publik dan mendorong tata kelola sektor publik yang baik, setidaknya ketika menggunakan desain Balanced Scorecard dan hubungannya dengan proses manajemen. Persamaan yang kuat antara pendekatan yang dijabarkan dalam sektor publik dan sektor komersial adalah pada usulan bahwa tambahan kegunaan dari Balanced Scorecard yang diajukan di sektor publik adalah berasal dari refleksi dari kebutuhan dan perilaku manajemen yang lebih baik, dibandingkan kemampuannya untuk mengakomodasi melalui desain yang baru, karakteristik yang unik dan spesial dari sektor publik. Walaupun tidak ada bukti untuk mengusulkan bahwa Balanced Scorecard mempunyai potensi untuk memecahkan semua masalah manajemen strategis yang muncul dari penyebaran reformasi manajemen 20 tahun terakhir ini, setidaknya Balanced Scorecard mampu untuk mengurangi konsekuensi negatif yang mungkin timbul.
RINGKASAN
Dewasa ini manajemen strategis telah menjadi sesuatu hal yang penting di sektor publik. Sejak tahun 1980-an telah terjadi reformasi manajemen yang mengarah pada penciptaan penghematan ekonomi, peningkatan kualitas pelayanan, operasional pemerintahan yang lebih efisien dan kebijakan yang lebih efektif.
Kebutuhan dalam makalah manajemen strategis di sektor publik telah menyebabkan organisasi sektor publik dibuat lebih akuntabel untuk mencapai kinerja terbaiknya dengan lebih memusatkan perhatian pada pasar. Konsep Balanced Scorecard telah diterapkan secara luas dalam berbagai format di sektor publik. Balanced Scorecard digunakan untuk tujuan pengendalian strategis pada sektor swasta yang mungkin juga digunakan untuk mendukung proses manajemen strategis di sektor publik. Organisasi sektor swasta maupun sektor publik mempunyai tugas untuk menghasilkan nilai bagi para stakeholder di lingkungannya yaitu dengan cara mengalokasikan kemampuan dan sumber daya organisasi. Walaupun begitu kedua sektor ini berbeda dalam hal nilai dan sumber daya, kemampuan dan lingkungan dalam membuat dan mengimplementasikan strategi khususnya dalam hal penciptaan nilai, alokasi sumber daya, akuntabilitas dan kepercayaan. Dalam organisasi sektor public, nilai ditentukan oleh otorisator yaitu sebuah institusi yang memberikan wewenang kepada organisasi publik untuk memimpin fungsi-fungsinya dan menyediakan anggaran yang diperlukan. Sedangkan alokasi sumber daya yang tersedia bagi organisasi sektor publik adalah sumber daya berwujud (tangible) seperti uang (melalui penganggaran) dan sumber daya tak berwujud (intangible) seperti kekuasaan publik seperti penegakkan hukum, pengumpulan pajak, perlindungan lingkungan, dan lain-lain.
Kompleksitas stakeholder yang ada pada sektor publik menyebabkan diperlukan sebuah modifikasi pendekatan desain pada sektor swasta untuk mengakomodasi kompleksitas yang meningkat pada sektor public tersebut sehingga digunakanlah sebuah pendekatan desain Balanced Scorecard. Balanced Scorecard pada awalnya digunakan untuk mengorganisir dan menyajikan informasi ukuran kinerja yang menggabungkan jumlah ukuran finansial dan non-finansial untuk menyediakan informasi yang lebih ringkas dan relevan tentang kinerja organisasi kepada para manajer.
Proses desain Balanced Scorecard dimulai dengan pernyataan tujuan strategis yang rinci mengenai akan menjadi seperti apa organisasi di masa depan. Kemudian setelah itu ditetapkan sebuah tujuan strategis dalam bentuk sasaran dan prioritas apa yang akan dicapai oleh organisasi. Sasaran strategis ini mencakup 4 perspektif yang telah dicetuskan oleh Kaplan dan Norton yaitu pembelajaran dan pertumbuhan (learning and growth), proses internal (internal processes), hubungan dengan pihak luar (external relations), dan persepektif keuangan (financial perspective). Kemudian Ketika sasaran telah ditetapkan, maka ukuran dapat diidentifikasi dan dibangun untuk mendukung kemampuan manajemen dalam mengawasi kemajuan organisasi ke arah tujuan yang telah ditetapkan. Penerapan Balanced Scorecard dalam organisasi sektor publik dibutuhkan usaha untuk menggabungkan berbagai komponen yang ada dengan aktivitas pengendalian strategis yang ada. Dengan diterapkannya Balanced Scorecard ini manajemen menginginkan adanya perubahan pengendalian strategi yang mungkin dilakukan walaupun mungkin bertentangan dengan proses pengendalian yang ada saat ini di dalam organisasi. Standar pendekatan desain Balanced Scorecard kebanyakan masih bersandar pada proses desain awal yang digambarkan oleh Kaplan dan Norton pada tahun 1996 yang mengusulkan bahwa penjelasan bentuk prioritas strategi disebut sebagai peta strategi (strategy map), yang menjelaskan bagaimana organisasi mencapai visinya. Desain awal Kaplan dan Norton ini juga menggunakan metode menghubungkan tujuan strategi ke ukuran yang dipilih yang memerlukan sebuah proses strategi yang membutuhkan pilihan kunci sasaran strategis dari empat persepektif Balanced Scorecard.
Studi kasus yang dilakukan pada badan agensi pelayanan UK (UKA) memberikan bukti bahwa generasi terakhir Balanced Scorecard mempunyai kemampuan yang sama dalam menghadapi isu menajemen strategis baik di sektor publik maupun di sektor swasta. Hal tersebut juga mendemonstrasikan bahwa kegunaan empat persepektif Kaplan dan Norton dapat dipelihara di organisasi sektor publik meskipun lingkungan stakeholder sektor publik sangatlah kompleks. Dengan sistem manajemen perusahaan yang baru ini maka organisasi dapat menyusun anggaran yang lebih baik untuk mencapai sasaran strategis yang telah ditetapkan. Tim manajemen organisasi juga percaya bahwa informasi kinerja yang disediakan oleh sistem kinerja perusahaan akan mendukung perbaikan pemahaman internal organisasi dan lebih efektif hasilnya. Hal ini membuat tim dapat menyajikan argumen yang lebih sehat dan kuat ketika berdialog dengan pihak yang berwenang serta berharap perubahan kebijakan yang kontraproduktif dan target kinerja yang berubah-ubah dapat dikurangi.
Berdasarkan hal-hal tersebut di atas maka dapat disimpulkan bahwa Balanced Scorecard dapat berguna sebagai sebuah alat pengendalian strategis di organisasi sektor publik dan mendorong tata kelola sektor publik yang baik. Balanced Scorecard mempunyai potensi untuk memecahkan masalah manajemen strategis yang muncul beberapa tahun terakhir ini dan mampu untuk mengurangi munculnya konsekuensi negatif.
Balanced Scorecard yang biasanya digunakan pada sektor swasta ternyata setelah ditelaah dapat juga diterapkan pada organisasi sektor swasta dengan berbagai penyesuaian yang perlu. Balanced Scorecard ini merupakan alat (tools) pengendalian strategis di organisasi sektor publik dan digunakan untuk meningkatkan dan memperbaiki tata kelola sektor publik menuju ke arah yang lebih baik walaupun stakeholder dalam organisasi sektor publik lebih kompleks dibandingkan dengan sektor komersial.
Saya menyetujui bahwa manajemen dalam sektor publik memang harus direformasi dengan menerapkan manajemen strategis yang modern salah satunya adalah dengan penerapan desain Balanced Scorecard. Malalui proses desain yang lebih baik dari pernyataan tujuan, penetapan sasaran dan prioritas, serta pembuatan peta strategi dengan berdasar pada empat persepektif Kaplan dan Norton maka informasi yah dihasilkan dapat lebih bermutu yang digunakan untuk membantu memecahkan berbagai masalah manajemen yang muncul dan mengurangi hal-hal yang tidak diinginkan. Selain itu juga pengalokasian sumber daya juga dapat lebih efektif dan efisien.


Perencanaan, Anggaran, dan Manajemen Kinerja (SPAMK).
Penyempurnaan di bidang sistem perencanaan, anggaran dan manajemen kinerja di BI didasarkan atas tiga keinginan. Pertama, untuk mewujukan organisasi berbasis kinerja. Kedua, integrasi perencanaan strategis yang didukung oleh teknologi informasi. Dan ketiga, sebagai pelaksanaan dari good governance.
Salah satu dasar utama Program Transformasi adalah Inisiatif Perencanaan, Anggaran, dan Manajemen Kinerja (PAMK), yang bertujuan untuk memastikan seluruh rangkaian kegiatan yang dilakukan satuan kerja (satker) dan segenap pegawai berjalan dengan konsisten dan sejalan dengan Arah Strategis Bank Indonesia.
Berbeda dengan program-program sebelumnya, program transformasi ini didukung dengan pemberian kepemilikan anggaran (budget ownership) dan pengendalian anggaran (controllable costs) pada masing-masing satker. Program inisiatif ini diharapkan dapat mendukung Bank Indonesia menjadi organisasi yang fokus pada strategi (strategy-focused organization) dan memiliki budaya berbasis kinerja (culture-based performance).
Sejumlah Manfaat
Dan yang tidak kalah menariknya adalah dirumuskannya Destination Statement Bank Indonesia untuk memberikan arah yang jelas kepada BI dalam jangka lima tahun ke depan.
Sejumlah manfaat juga dipetik: peningkatan perhatian dan pelayanan kepada stakeholders eksternal, transparansi dan akuntabilitas, penyelarasan sasaran strategis satker dan BI dengan melaksanakan langkah-langkah vertical and horizontal alignment. Selain manfaat tersebut di atas, pelaksanaan SPAMK juga telah memberikan perbaikan dalam pengelolaan anggaran.
Penerapan SPAMK berbasis BSC di sektor publik, termasuk di BI, banyak mendapatkan perhatian, baik dari komunitas nasional maupun internasional, bahkan menuai acungan jempol. Oleh karena itu, BI berusaha mempertahankan kesinambungan penerapan SPAMK, yakni dengan membagi pengalaman dengan berbagai lembaga nasional maupun internasional, menggali berbagai informasi, dan praktik terkini.

»»  Baca Lebih Lanjut...

Lean Accounting

Lean Akuntansi adalah tipe akuntansi yang dirancang untuk perusahaan-perusahaan yang telah menerapkan teknik manufaktur ramping. akuntansi biaya tradisional tidak selalu akurat mencerminkan positif dan upaya penghematan biaya yang menyediakan sistem ramping. Tapi karena banyak dari keputusan sebuah perusahaan didasarkan pada angka-angka yang menghasilkan departemen akuntansi, banyak imbalan ini diabaikan dengan metode akuntansi tradisional. Hanya beberapa metode akuntansi biaya organisasi yang ramping adalah nilai termasuk streaming, mengubah teknik penilaian dan memodifikasi persediaan laporan keuangan untuk memasukkan informasi non-keuangan.

Prinsip-prinsip akuntansi yang ramping adalah untuk mengukur dan memotivasi. Lean akuntansi dapat mengukur keuntungan positif melalui memulai alternatif ramping dengan cara-cara seperti menurunkan inventory, mengurangi waktu siklus, atau meningkatkan produksi lantai dan moral sehingga peningkatan kapasitas secara keseluruhan. Lean akuntansi bekerja untuk memotivasi perusahaan untuk terus mempromosikan inisiatif bersandar mereka daripada memberikan nomor yang tidak selalu merupakan refleksi akurat dari profitabilitas perusahaan seperti halnya dengan mencoba memenuhi kuota mesin efisiensi dengan menghasilkan kelimpahan persediaan un-diperlukan.


Standar akuntansi biaya hanya tidak cocok dengan sistem lean manufacturing. laporan akuntansi biaya tradisional telah dikembangkan untuk menyajikan pandangan yang akurat perusahaan untuk orang luar, terutama pemegang saham yang memiliki hak untuk mengetahui nomor keras bagaimana investasi mereka dalam perusahaan sedang digunakan secara baik. Tujuan mereka tidak untuk membantu manajer menjalankan operasi mereka lebih baik. Lean konsep akuntansi yang lebih baik menangkap kinerja operasi pabrik ramping, dan bukan menunjukkan laporan keuangan miring itu hanya untuk menunjukkan saja.

Dalam lean manufacturing beberapa tindakan-tindakan non-keuangan hanya tidak diambil pada GAAP (prinsip akuntansi yang berlaku umum) laporan keuangan. Sekarang memang benar bahwa laba bersih biasanya menurun ketika perusahaan beralih ke manufaktur ramping. Jadi metode tradisional atau tidak akuntansi Anda akan mencerminkan perubahan itu, tapi penurunan itu tidak perlu sesuatu untuk mendapatkan terlalu mengkhawatirkan pada penurunan ini lebih sering daripada tidak sementara. Itu karena sebagai perusahaan bekerja melalui persediaan yang ada, tenaga kerja ditangguhkan dan bergerak overhead dari sisi aset di neraca untuk bagian biaya laporan laba rugi. Lean produsen juga melihat persediaan berbeda daripada yang mereka mengikuti metode akuntansi tradisional. Dalam akuntansi ramping, persediaan bukanlah aset karena semua biaya yang terkait dengannya. Hanya untuk menyebutkan beberapa biaya ini, Anda memiliki biaya penanganan, dibutuhkan ruang lantai dan mengurangi arus kas. Memperlakukan persediaan sebagai aset dalam laporan keuangan tradisional hanya masuk akal jika aset tersebut penjualan jaminan, yang mereka sering tidak. Bahkan, secara historis ekses dalam persediaan yang bersangkutan belum dijual sama sekali atau dijual untuk jauh lebih kecil dari nilai pasar karena pelanggan terus-menerus mencari hal berikutnya atau sesuatu yang lebih baik daripada apa yang telah ditawarkan sebelumnya. Dalam operasi lean, tujuannya adalah untuk menghasilkan produk hanya cukup untuk memenuhi permintaan ini berarti mengurangi persediaan sampai ke titik di mana tidak ada persediaan sama sekali dalam beberapa kasus. Memiliki pembeli dijamin untuk setiap produk yang dibuat diterjemahkan menjadi ada waktu terbuang, uang, atau sumber daya pada suatu produk yang tidak akan pernah berhasil melewati pintu gudang Anda.

Bagaimana akuntansi bersandar menebus standar akuntansi di mana metode jatuh pendek?

akuntansi tradisional yang dirancang untuk mendukung produksi massal. Sebagai produsen ramping tidak harus percaya bahwa produksi massal adalah metode yang paling nilai tambah produksi, banyak asumsi akuntansi tradisional bertentangan dengan lean manufacturing. Sebagai akuntan publik adalah hasil yang dicari oleh perusahaan-perusahaan yang telah mengimplementasikan inisiatif ramping dan sekarang ingin juga menerapkan konsep akuntansi alternatif untuk lebih menangkap kinerja mereka. Daripada biaya mengkategorikan oleh departemen, CPA ingin menerapkan akuntansi dapat bersandar untuk mana metode standar akuntansi jatuh pendek dengan merekomendasikan perusahaan mengatur biaya mereka dengan proses yang disebut "value stream." Nilai streaming mencakup semua entitas tidak dalam menciptakan nilai bagi pelanggan yang cukup dapat diasosiasikan dengan sebuah produk atau lini produk. Di antara biaya dalam value stream akan menjadi beban perusahaan menimbulkan untuk merancang, insinyur, menjual, pasar dan kapal produk serta biaya yang terkait dengan pelayanan pelanggan, pembelian bahan dan mengumpulkan pembayaran penjualan produk.

Lean akuntansi mungkin dapat menebus standar akuntansi di mana metode jatuh pendek, tetapi itu tidak berarti bahwa akuntan publik harus mendorong perusahaan bergerak untuk bersandar akuntansi pelaporan standar untuk menghilangkan sepenuhnya. Bisnis harus melengkapi laporan keuangan tradisional mereka dengan penambahan informasi akuntansi ramping, informasi yang menangkap perbaikan bersandar manufaktur membawa serta yang tidak biasanya terwakili dalam metode akuntansi tradisional. Pembongkaran proses akuntansi tradisional dapat membantu mereka menerapkan akuntansi bersandar untuk melihat betapa dua jenis akuntansi yang mewakili berbagai aspek bisnis dan bagaimana penggunaan kedua dapat mewakili sistem pelaporan standar dan perubahan mendasar dalam operasi bahwa perusahaan sedang mengalami untuk melaksanakan teknik ramping.

Selain membuat perubahan atas laporan keuangan mereka, perusahaan yang mengadopsi proses ramping sering juga meliputi data non-keuangan dalam "keuangan mereka" laporan. Misalnya, Caslavka dari Lansekap Struktur meningkatkan tingkat detail pada "nya potongan penjualan" pernyataan. Dia menjelaskan alasannya untuk melakukannya dengan mengatakan: "Sebelumnya, kami melihat ini sebagai satu un-kolam membedah uang Sekarang, kita mengambil melihat kuat di bagaimana kita menghabiskan dolar dan manfaat yang kita dapatkan.. Sebagai contoh, Laporan sekarang menunjukkan jumlah penjualan lead yang dihasilkan oleh diskon promosi yang berbeda. "

Menerapkan akuntansi ramping

Seperti halnya pelaksanaan perubahan dalam cara tradisional operasi menerapkan akuntansi yang bersandar akan memerlukan dedikasi manajemen serta orang-orang akuntan yang akan memiliki tanggung jawab melakukan pekerjaan mereka dengan cara yang baru. Sebagian besar perusahaan yang memilih untuk menerapkan akuntansi yang ramping juga akan terus melengkapi laporan keuangan mereka bersandar dengan laporan akuntansi tradisional, terutama jika perusahaan publik diselenggarakan dan ada permintaan untuk membebaskan dokumen-dokumen keuangan.

Tentu ini adalah sebuah proses yang tidak akan terjadi semalam. Ketika ditanya, akuntan banyak yang telah berhasil mengintegrasikan kedua jenis laporan keuangan mengatakan bahwa mereka yang paling efektif mampu melakukannya melalui membuat laporan keuangan paralel (satu tradisional dan yang berdasarkan prinsip-prinsip lean).

Menerapkan prinsip-prinsip akuntansi yang ramping tidak harus berarti menciptakan cara yang sama sekali baru menyeimbangkan buku. Kebanyakan petugas keuangan menemukan informasi biaya yang mereka butuhkan untuk menyiapkan laporan keuangan ramping sudah tersedia dalam sistem akuntansi perusahaan. Itu hanya soal memformat ulang data agar sesuai dengan kebutuhan akuntansi ramping. Sebagai contoh, menurut lembaga Kaizen, "bukan termasuk tenaga kerja dan biaya overhead dalam harga pokok penjualan, laporan keuangan ramping akan menunjukkan bahan, tenaga kerja dan overhead sebagai item baris yang terpisah. Dengan demikian perusahaan akan mengakui tenaga kerja dan biaya overhead ketika menimbulkan mereka bukan yang memiliki mereka mendapatkan dibungkus ke persediaan pada neraca. "

Ketika menerapkan akuntansi yang bersandar ada juga masalah reputasi akuntan mempertimbangkan. Tidak semua perusahaan senyum di akuntan yang bekerja di langkah relatif sebagai prinsip-prinsip akuntansi yang ramping memerlukan. Daniel Szidon, sebuah BPA dan mitra dalam Wipfli LLP di Wausau, Wisconsin mengatakan, "Ketika CPA bekerja dengan angka, tujuannya adalah untuk sepenuhnya mengalokasikan biaya ke pusat-pusat biaya yang tepat dan stabil," katanya. Sebaliknya, bersandar berfokus pada akuntansi biaya dengan cara itu cukup akurat. "Tujuannya bukanlah sempurna alokasi biaya Itu adalah mengukur, akurat relatif dari mereka.."

Lean istilah akuntansi dan teknik

Lean akuntansi dan metode akuntansi tradisional konflik dalam beberapa cara. Adalah penting untuk memahami konflik-konflik dalam rangka untuk memahami informasi apa yang dihasilkan dengan teknik baik sebenarnya berarti. Di bawah ini Anda akan menemukan daftar singkat dari istilah akuntansi yang Anda harus akrab dengan jika Anda menerapkan sistem akuntansi ramping:

    * Produk biaya - Menentukan biaya sebenarnya dari produk individu dan komponen. sistem akuntansi tradisional hanya melacak pengeluaran yang mengarah ke bawah atau di atas produk menilai dalam metode akuntansi yang ramping.

    * Aktivitas berbasis biaya - Sebuah teknik yang mencoba untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang mendorong biaya overhead. Proses ini sering bisa sangat kompleks dan membingungkan dalam pelaksanaan ramping.

    * Persediaan analisis biaya - Ingat bahwa metode akuntansi yang konvensional dapat melacak tingkat persediaan yang baik tetapi biaya dari memegang persediaan hanya termasuk dalam akuntansi ramping. Biaya ini mencakup ruang, gudang, asuransi, utilitas, dll

    * Mikro biaya - biaya Mikro sistem ini sering setup untuk mengumpulkan waktu dan biaya pada setiap mesin individu dan operasi. Hal ini dapat mengakibatkan kesalahan yang disebabkan oleh kesulitan untuk menafsirkan dan kegagalan untuk memperbarui data. Sering kali ini non-nilai tambah kegiatan pengumpulan data hanya tidak perlu dalam akuntansi ramping.

    * Non metrik-keuangan - akuntansi tradisional tidak secara efektif mengukur investasi dalam berbagai tujuan lagi (objektif yang melampaui hanya membuat keuntungan). Lean akuntansi mempertimbangkan mengambil lebih dari sekadar metrik keuangan organisasi. Masing-masing kegiatan, proses dan parameter dalam setiap kegiatan atau proses mengharuskan metrik juga mengandung non-dolar merupakan unit yang lebih baik berdiri perusahaan.

»»  Baca Lebih Lanjut...

Sejarah Pertumbuhan, Perkembangan Koperasi

2.1 Timbulnya Cita – Cita Kearah Pembentukan Koperasi
    Sistem ekonomi liberal mulai dilaksanakan di Hindia Belanda (nama Indonesia ketika masih dijajah Belanda) setelah pemerintah kolonial Belanda menghentikan pelaksanaan ”Cultuur Stelseel” (sistem tanam paksa). Sejak saat ini para penanam modal/usahawan Belanda berlomba menginvestasikan dananya ke Hindia Belanda. Bidang-bidang yang menarik bagi mereka untuk dikembangkan seperti perkebunan, perdagangan dan transportasi dan lain-lain.
    Dari sinilah praktik penindasan, pemerasan dan pemerkosaan hak tanpa prikemanusiaan makin berlangsung ganas, sehingga kemudian kehidupan sebagian besar rakyat di bawah batas kelayakan hidup.
    Beberapa tahun kemudian investasi besar-besaran yang dilakukan investor Belanda itu membawa keuntungan yang melimpah bagi mereka. Antara tahun 1867 hingga tahun 1877 mereka berhasil membawa pulang ke negeri Kincir Angin itu sebanyak kurang lebih 15 juta Gulden.
    Akan tetapi apa yang diperoleh bangsa Hindia Belanda, adalah tidak lain kemelaratan yang meraja lela atas kehidupan rakyat dimana-mana.
    Dalam keadaan hidup demikian, pihak kolonial terus-menerus mengintimidasi penduduk pribumi sehingga kondisi sebagian besar rakyat sangat memprihatinkan. Disamping itu para rentenir, pengijon dan lintah darat turut pula memperkeruh suasana. Mereka berlomba mencari keuntungan yang besar dari para petani yang sedang menghadapi kesulitan hidup, sehingga tidak jarang terpaksa melepaskan tanah miliknya sehubungan dengan ketidakmampuan mereka mengembalikan hutang-hutangnya yang membengkak akibat sistem bunga berbunga yang diterapkan pengijon.

    E. Sieburgh (pejabat tertinggi/kepala daerah di Purwokerto) dan De Wolf van Westerrede (pengganti Sieburgh) merupakan orang Belanda yang banyak kaitannya dengan perintisan koperasi yang pertama-tama di tanah air kita, yaitu di Purwokerto.
Masalahnya di dahului oleh Raden Aria Wirjaatmadja (patih purwokerto) sebagai seorang yang rasa sosialnya tebal. Dengan mendapat bantuan moril atau dorongan-dorongan dari E. Sieburgh pada tahun 1891 didirikan Bank penolong dan Penyimpanan di Purwokerto, yang maksud utamanya membebaskan para pegawai dari segala tekanan utang. Pada tahun 1898 E. sieburgh digantikan oleh De Wolf van Westerrede yang mengharapkan terbentuknya koperasi simpan pinjam untuk para petani.
Langkah pertama yang dlakukan yaitu memperluas bidang kerja Bank Penolong  dan penyimpanan sehingga meliputi pula pertolongan bagi para petani di daerahnya. Untuk menyerasikan nama dan tugasnya, bank tersebut mendapatkan perubahan nama menjadi Purwokerto Hulp Spaar En Landbouwcrediet atau bank penolong, penyimpanan dan kredit pertanian, yang dapat dikatakan sebagai pelopor berdirinya bank rakyat di kemudian hari.
Menurut De Wolf van Westerrede kebiasaaan-kebiasaan yang telah mendarah daging pada para petani Indonesia (gotong royong, kerja sama) merupakan dasar yang paling baik untuk berdirinya dengan subur koperasi kredit yang menjadi cita-citanya. Cita-cita De Wolf sebagai lanjutan dari perintisan pembentukan koperasi kredit oleh R. Aria Atmadja, untuk mendirikan koperasi kredit model Raiffeisen memang belum dapat terwujud, akan tetapi sedikit banyak usahanya telah tampak pada bank-bank desa, lumbung-lumbung desa dan rumah-rumah gadai yang sempat didirikannya di tanah air kita, yang kesemuanya memang mengembangkan usaha pemberian kredit kepada para petani dan kaum ekonomi lemah bangsa kita.
Selain dari kegiatan lumbung, bank desa dan bank rakyat yang menyalurkan pinjaman-pinjaman bentuk padi dan uang kepada petani dan mereka yang ekonomi lemah, aktivitas penerangan tentang perlunya pembentukan koperasi kepada para petani dilakukan oleh Departemen  Pertanian atau Departemen Pertanian-Kerajinan dan Perdagangan, mulai tahun 1935 dilakukan oleh Departemen Perekonomian.
Belum terbentuknya koperasi pada waktu itu, sebab yang utama karena pemerintahan kolonial Belanda tidak sungguh-sungguh memperhatikan, politik pemerintahan kolonial masih memikirkan akibat persatuan rakyat Indonesia yang terbentuk melalui koperasi.

2.2 Perjuangan Pembentukan Koperasi pada Zaman Penjajahan
    Penindasan yang terus-menerus terhadap rakyat Indonesia dan berlangsung cukup lama menjadikan kondisi umum rakyat amat parah. Namun demikian masih beruntung semangat bergotong royong masih tetap tumbuh dan bahkan berkembang makin kuat. Di samping itu kesadaran beragama juga makin tinggi, sehingga perlahan tapi pasti mulai tumbuh keinginan untuk melepaskan diri dari keadaan yang selama ini mengungkung mereka.
    Kesadaran rakyat terus meningkat dan seiring dengan itu rakyat mulai angkat senjata untuk mengusir penjajah. Api perang berkobar dimana-mana di berbagai pulau di seluruh Nusantara terutama di pulau Jawa, Sumatera, Sulawesi, Maluku dan lain-lain, yang dipimpin oleh pahlawan-pahlawan setempat, seperti Imam Bonjol, Pangeran Diponegoro, Teuku Umar, Pattimura dan lain-lain. Akan tetapi perang lokal melawan kolonial ini kebanyakan mengalami kekalahan dan kegagalan. Keadaan ini makin menyulitkan kehidupan rakyat. Pemerintah Hindia Belanda tak segan-segan menyiksa mereka baik fisik maupun mental.
    Sementara itu para pengijon dan lintah darat memanfaatkan kesempatan dan keahlian mereka sehingga makin banyak yang terjepit hutang yang tercekik lehernya.
Pergerakan nasional untuk mengusir penjajah tumbuh dimana-mana. Kaum pergerakan pun dalam memperjuangkan, mereka memanfaatkan sektor perkoperasian ini. Realisasi pembentukan koperasi di tanah air kita dipelopori oleh Budi Utomo (sebuah pergerakan kebangsaan yang lahir tahun 1908 di bawah pimpinan Sutomo dan Gunawan Mangunkusumo), inilah yang menjadi pelopor dalam pembentukan koperasi industri kecil dan kerajinan. Dalam kongres Budi Utomo di Yogyakarta telah diputuskan, bahwa Budi Utomo akan berdaya upaya untuk:
    Memperbaiki dan meningkatkan kecerdasan rakyat melalui bidang pendidikan,
    Memperbaiki dan meningkatkan kesejahteraan rakyat melalui koperasi-koperasi yang segera dibentuk.
Sebagai wujud pelaksanaan keputusan kongres tersebut, maka koperasi yang dibentuk adalah Koperasi Konsumsi dengan nama ”Toko Adil”. Sejak saat inilah arus gerakan koperasi internasional mulai masuk mempengaruhi gerakan koperasi Indonesia, yaitu terutama melalui penggunaan sendi-sendi dasar dan prinsip-prinsip Rochdale itu. 
Sendi-sendi dasar demokrasi serta dimensi kesamaan hak mulai dikenal dan diterapkan. Dan pada tahun 1912, sendi dasar ini juga yang dipakai oleh organisasi Serikat Islam.
Pada tahun 1915 lahirlah undang-undang koperasi yang pertama yang disebut ”Verordening op de Cooperative Vereenigingen” (Konimklijk Besluit 7 April 1912 stbl.431), yakni undang-undang tentang perkumpulan koperasi yang berlaku untuk segala bangsa. Jadi bukan khusus dan semata-mata untuk Bumi Putera saja.
Undang-undang Koperasi di atas sama dengan undang-undang koperasi di Nederland pada tahun 1876 (kemudian diubah dalam tahun 1925). Dengan perubahan tahun 1925 ini, peraturan koperasi di Indonesia juga diubah (Peraturan Koperasi tahun 1933 LN No.108).
Adanya peraturan yang baru ini membuat pergerakan perkoperasian nasional mengalami kesulitan untuk berkembang. Hal itu disebabkan oleh beberapa faktor, antara lain:
1.    Anggaran dasar koperasi harus ditulis dalam bahasa Belanda.
2.    Pengesahan harus dilakukan oleh notaris.
3.    Harus diumumkan melalui Berita Negara yang berbahasa Belanda.
Tahun 1920 dibentuklah Cooperative Commissie (Komisi Koperasi) yang diketuai oleh Prof. Dr. J.H. Boeke. Komisi ini bertugas untuk mengadakan penyelidikan apakah koperasi ini berfaedah bagi Nederland Indie (Indonesia) serta bagaimana cara untuk pengembangannya. Untuk itu keanggotaannya disertakan 3 orang pribumi, antara lain, seorang Bupati dan seorang dari Pengurus Budi Oetomo.
    Dalam laporannya (1921) komisi tersebut menyimpulkan bahwa, pemerintah seyogianya aktif membantu pengembangan koperasi dan oleh karena itu kiranya disusun peraturan perundang-undangan koperasi yang baru.
    Namun kenyataannya peraturan perundang-undangan tersebut tidak banyak menolong, gerakan koperasi tetap kurang baik perkembangannya. Hal in disebabkan antara lain oleh:
1.    Peran Bank Rakyat yang khusus dibentuk, secara koperatif masih merupakan tugas sampingan.
2.    Adanya pemahaman baru yang muncul dari kaum pergerakan yang justru menentang untuk berkoperasi (non-cooperation). Ini disebabkan adanya peraturan baru yang menempatkan pemerintah kolonial sebagai pengawas.
Selain itu sangat disayangkan karena pembentukan koperasi kurang ditunjang dengan persiapan-persiapan yang matang antara lain:
    Penelitian tentang bentuk koperasi yang paling cocok pada waktu itu yang dapat diterapkan di Indonesia,
    Persiapan mental dan pengetahuan tentang pengelolaan koperasi, sehingga loyalitas para anggota terasa kurang,
    Pengalaman berusaha sehingga menimbulkan kecurangan-kecurangan.
sehingga pada akhirnya koperasi konsumsi yang menyandang sebutan “Toko Adil” itu mengalami kegagalan atau tidak lama hidupnya.
    Tentang penyebab-penyebab kegagalan koperasi konsumsi/toko adil ini diakui secara jujur oleh Budi Utomo yang tercantum dalam “Sumbangsih” (buku peringatan sedasawarsa berdirinya Budi Utomo), antara lain karena kurang diperhatikannya soal-soal kejujuran, pengetahuan pengkoperasian dan pengalaman berusaha.
    Kegagalan yang sama juga dialamami oleh Sarikat Dagang Islam (SDI) yang dilahirkan pada tahun 1911 dengan pimpinan H. Samanhudi, dan pada tahun 1912 berubah nama menjadi Serikat Islam (SI) yang bertujuan untuk mengimbangi dan atau menentang politik pemerintah kolonial yang telah memberi fasilitas-fasilitas yang longgar dan menguntungkan para pedagang asing, sedangkan pedagang pribumi mendapatkan tekanan sehingga sulit berkembang. Sehingga lahirlah toko-toko koperasi yang mengalami kegagalan setelah beberapa bulan berjalan.
    Partai Nasional Indonesia (PNI) di bawah pimpinan Ir. Soekarno pada tahun 1929 dalam kongresnya di Jakarta mengobarkan semangat berkoperasi di kalangan golongan mudanya, di antara mereka ini kebanyakan telah memahami secara luas tentang perkoperasian yang bergerak di luar negeri. Pengetahuan tersebut dipraktekkan setelah disesuaikan dengan kondisi, kebiasaan-kebiasaan serta kepentingan-kepentingan penduduk, sehingga dapat berkembang dan mencapai optimalisasi pada tahun 1932 setelah lama terjadi kembali kemunduran.
    Pada tahun 1932, Persatuan bangsa Indinesia (PBI) di Jawa Timur telah berusaha mengembangkan koperasi pertanian (rukun tani). Dengan dibentuknya koperasi ini diharapkan para petani dapat meningkatkan produksi dan pendapatannya, serta terhindar dari sistem ijon dan para rentenir. Pada tahun 1963 koperasi-koperasi yang telah ada bergabung dan membentuk nama “Moeder Centraal”, yang kemudian diubah namanya menjadi Gabungan Pusat Koperasi Indonesia (GAPKI).
    Pada masa penjajahan Jepang ternyata lebih menyedihkan lagi, karena jenis koperasi yang dianjurkan Jepang yaitu ”Kumiai” hanya merupakan alat mereka untuk mengelabui rakyat agar secara gotong royong mengumpulkan hasil-hasil produksinya dengan dalih untuk mengisi lumbung-lumbung paceklik, yang sebenarnya hanya diperlukan untuk membantu keperluan logistik tentara Jepang.
    Pada hakekatnya pertumbuhan koperasi di tanah air menghadapi dua macam rintangan yaitu rintangan yang datang dari luar (eksternal) dan dai dalam (internal) koperasi itu sendiri yaitu:
a)    Rintangan dari luar tubuh koperasi
Rintangan ini merupakan tekanan-tekanan politik pemerintah kolonial dan saingan berat dari kaum kapitalis.
    Mengenai tekanan-tekanan politik dari pemerintah kolonial, dikarenakan pemerintah kolonial kalau tidak terikat oleh politik etisnya, sudah tentu akan merintangi tumbuh dan berkembangnya koperasi di tanah air kita.
    Tentang saingan berat dari kaum kapitalis Belanda dikarenakan mereka takut terdesak usaha-usahanya oleh gerakan koperasi. Rintangan ini juga dilakukan oleh pedagang asing (cina) yang telah mendapat kepercayaan dari pemerintah kolonial.

b)    Rintangan dari dalam tubuh koperasi
rintangan ini berupa hambatan-hambatan yang akan menggagalkan atau sangat mengikat pertumbuhan dan perkembangan koperasi, yaitu:
    Kekuranagn tenaga yang cukup memiliki pengetahuan dan keterampilan untuk mengelola koperasi sehingga jalannya dan pengertian koperasi menjadi kabur.
    Pada umumnya rakyat kekurangan informasi terutama tentang manfaat-manfaat berkoperasi, sehingga loyalitas mereka terhadap koperasinya menjadi luntur.

2.3 Pertumbuhan dan Perkembangan Koperasi pada Kurun Waktu Mempertahankan Kemerdekaan (1945-1949)
    Dalam suasana perang, sambil bertempur mempertahankn kemerdekaan, pemerintah RI dapat membenahi diri sehingga seluruh tugas-tugas pemerintahan dapat berjalan sebagaimana mestinya termasuk juga tugas-tugas yang diemban jawatan koperasi. Keinginan dan semangat untuk  berkoperasi yang semula hancur akibat politik Devide et Impera (pecah belah) pada masa kolonial Belanda dan dilanjutkan oleh sistem “kumiai” pada zaman penjajahan Jepang, mulai timbul kembali sejalan dan sesemarak dengan bergeloranya “semangat dan nilai-nilai perjuangan 45”, rakyat bahu membahu dengan pemerintah untuk mengatasi masalah-masalah ekonomi sehubungan dengan tindakan-tindakan pengacauan pihak Belanda, yang dalam hal ini peranan koperasilah yang menentukan. Mengenai peranan koperasi ini dituangkan secara jelas di dalam pasal 33 UUD 1945 yang pada dasarnya menetapkan koperasi sebagai soko guru perekonomian Indonesia.
    Oleh karena itu agar pengembangan koperasi sejalan dengan dan memenuhi jiwa pasal 33 UUD ’45 tersebut, pada bulan desember 1946 oleh pemerintah RI telah diadakan reorganisasi Jawatan Koperasi dan Perdagangan Dalam Negeri, yang sejak saat tersebut instansi koperasi dan perdagangan di pisah menjadi instansi yang berdiri sendiri-sendiri, yaitu jawatan koperasi dengan tugas-tugas mengurus dan menangani pembinaan gerakan koperasi, dan jawatan perdagangan dengan tugas-tugas mengurus dan menangani bimbingan perdagangan.
    Perang sengit melawan kolonial yang berlangsung hingga tahun 1949 menyulitkan perkembangan gerakan koperasi. Tetapi ketika Belanda melakukan blokade, yang menyebabkan banyak barang kebutuhan rakyat di daerah kekuasaan pemerintah Republik Indonesia sangat sulit dicari dan terbatas, antusiasme berkoperasi muncul kembali. Koperasi-koperasi kemudian mengambil peran sebagai distributor barang-barang kebutuhan rakyat.
    Dengan perkembangan terakhir ini banyak para pemimpin partai ingin secepatnya mewujudkan kehendak pasal 33 Undang-Undang Dasar 1945. Sehingga makin banyak organisasi-organisasi, termasuk BTI dan PNI yang turut mendukung dan membentuk koperasi.
    Akhir tahun 1946 jumlah koperasi yang didirikan melonjak cepat. Di Pulau Jawa saja tercatat ada 2500 perkumpulan koperasi yang diawasi pemerintah. Menjamurnya koperasi ketika itu memancing kaum partai untuk memanfaatkan keberadaan mereka demi tujuan partai. Dan banyak koperasi yang kemudiaan diperalat oleh para pimpinan partai itu. Ini berarti secara sadar telah melanggar prinsip-prinsip berkoperasi.
    Berbagai upaya dilakukan oleh para pemimpin gerakan koperasi untuk meluruskan keadaan yang menyesatkan itu. Pada akhir tahun 1946 itu gerakan koperasi Jawa Barat sepakat mengadakan konperensi. Pelaksanaan konperensi yang berlangsung di Ciparay itu berhasil membentuk ”Pusat Koperasi Primer”. Organisasi ini ditugaskan untuk:
1.    Mengkoordinir gerakan koperasi yang ada di seluruh Jawa Barat.
2.    Mendorong terbentuknya koperasi-koperasi di seluruh Jawa Barat.
3.    Secepat-cepatnya mendorong terselenggaranya Kongres Koperasi Seluruh Indonesia.
    Pergerakan koperasi di RI telah berhasil mewujudkan tiga kegiatan yang penting yang selalu akan tercatat dalam sejarah peergerakan koperasi di Negara kita yaitu:
a)    Koperasi desa
Di dalam koperasi ini para petani hendaknya bergabung agar tercapai peningkatan pendapatan, dengan ini maka petani dapat memenuhi kebutuhannya, baik itu untuk memproduksi maupun keperluan hidup sehingga tercapailah peningkatan kesejahteraan hidupnya. Tugas koperasi desa tidak hanya pada satu bidang tetapi juga meliputi meningkatkan produksi, membimbing pengelolaan hasil produksi, pemasaran hasil produksi secara terpadu, mengusahakan kredit untuk memperlancar usaha tani dan lain sebagainya.
Pemula gagasan ini adalah Sir Horace Plunkett (Inggris) yang berhasil dikembangkan di India. Beliau berpendapat “Dengan koperasi desa akan tercapai pertanian yang lebih baik, usaha perdagangan yang lebih baik dan kehidupan yang lebih baik” (better farming, better business and better living).

b)    Koperasi adalah alat pembangunan ekonomi
Atas dasar keputusan Konperensi Ciparay, Pusat Koperasi Priangan mengambil prakarsa untuk menyelenggarakan Kongres Koperasi Seluruh Indonesia.
Pada tanggal 11 Juli sampai 14 juli 1947, gerakan koperasi Indonesia dalam alam kemerdekaan telah menyelenggarakan kongresnya yang pertama di Tasikmalaya. Gerakan koperasi Indonesia merupakan alat perjuangan di bidang ekonomi dan pembangunan untuk mencapai cita-cita kemerdekaan yaitu terbangunnya masyarakat yang adil dan makmur yang menyeluruh. Keputusan-keputusan yang lainnya adalah:
    Terwujudnya kesepakatan untuk mendirikan SOKRI (Sentral Organisasi Koperasi Rakyat Indonesia)
    Ditetapkannnya asas koperasi Indonesia “berdasar atas kekeluargaan dan gotong royong”.
    Ditetapkannnya tanggal 12 Juli sebagai “hari koperasi Indonesia”.
    Diperluasnya pengertian dan pendidikan tentaang perkoperasian, agar para anggotanya dapat lebih loyal terhadap koperasinya.
Akan tetapi, karena pada masa itu bangsa Indonesia masih disibukkan oleh perjuangan mempertahankan kemerdekaannya, maka peranan SOKRI untuk mempersatukan seluruh koperasi di tanah air belum dapat berjalan mulus.

c)    Peraturan koperasi tahun 1949 nomor 179
Pemerintah Republik Indonesia meninjau kembali peraturan perkoperasian peninggalan kaum colonial yang tidak cocok lagi dengan bangsa Indonesia. Termasuk diantaranya Undang-undang/Peraturan Koperasi tahun 1927 No.91 dan menggantinya dengan Peraturan Koperasi tahun 1949 No.179. Dalam peraturan koperasi ini jelas dinyatakan bahwa “ koperasi merupakan perkumpulan orang-orang atau badan-badan hukum Indonesia yang memberi kebebasan kepada setiap orang atas dasar persamaan untuk menjadi anggota dan atau menyatakan berhenti, maksud utama mereka dalam wadah koperasi ini yaitu memajukan tingkat kesejahteraan lahiriah para anggotanya dengan melakukan usaha-usaha bersama di bidang perdagangan, usaha kerajinan, pembelian/pengadaan barang-barang keperluaan anggota, tanggung menanggung kerugian yang dideritanya, pemberian pinjaman, pembenukan koperasi harus diperkuat dengan akta dan harus didaftarkan serta diumumkan menurut cara-cara yang telah ditentukan pemerintah.

2.4 Pertumbuhan dan Perkembangan Koperasi pada kurun waktu ( 1950 - 1965)
    Pada tanggal 17 Agustus 1950 Negara Republik Indonesia Serikat resmi dibubarkan dan diganti dengan Negara Kesatuan Republik Indonesia. Seiring dengan disatukannya kembali Negara-negara bagian ke dalam wadah kesatuan RI, jawatan-jawatan koperasi di Negara-negara bagian tersebut dibubarkan pula dan selanjutnya digabungkan dalam satu bentuk organisasi jawatan koperasi yang bernaung dalam Negara RI, segala sesuatunya diseragamkan dan disesuaikan dengan semangat dan nilai-nilai perjuangan 1945, semangat Pancasila dan semangat UUD 1945.
    Pada kurun waktu tesebut, sementara koperasi tengah mengadakan penyempurnaan di dalam, situasi dalam negeri berubah di mana persatuan dan kekeluargaan antara sesama rakyat Indonesia secara lambat tengah dibawa kearah keretakan yang dikarenakan sistem liberalisme. Sistem ini sangat mengabaikan cara-cara musyawarah dan mufakat, merusak terjalinnya persatuan antara sesama warga Negara, liberalisme menimbulkan pengkotak-kotakan dalam masyarakat yang masing-masing menggunakan cara mutlak-mutlakan dalam mewujudkan segala sesuatu yang menjadi cita-citanya. Jadi liberalisme sangat bertentangan dengan gotong royong dan kekeluargaan yang menjadi kepribadian bangsa kita.
    Liberalisme, tekanan dan pengaruhnya terasa sekali terhadap perkeporasian, antara lain:
    Sering terjadi pergantian kabinet, dengan sendirinya garis kebijakan dan program-program kementrian yang menangani urusan koperai pun selalu berubah-ubah.
    Keanggotaan koperasi yang tidak mengenal perbedaan golongan, aliran, suku, agama menjadi terpengaruh oleh tindakan para pemimpin gerakan-gerakan politik.
Kemajuan-kemajuan yang dicapai koperasi dalam kurun waktu 1950-1958 yaitu: kemajuan dalam bidang pendidikan koperasi (peningkatan refreshing courses bagi para karyawan jawatan koperasi dan pergerakan koperasi, petugas-petugas melakukan pendidikan di luar negeri) serta perkembangan fisik koperasi (baik secara kuantitas dan kualitas).
Akibat liberalisme yang akarnya makin hari makin kuat, sehingga Presiden Soekarno mengeluarkan dekrit (5 Juli 1959) untuk kembali ke Undang-Undang Dasar 1945. Ini mendapatkan sambutan yang hangat dari rakyat Indonesia karena sejalan dengan kepribadian bangsa, yang mana Pancasila merupakan dasar dari segala ketentuan yang terdapat dalam UUD 1945. Musyawarah dan mufakat akan diutamakan kembali sehingga persatuan dan kesatuan bangsa terjamin degan baik. Tetapi sangat disayangkan demokrasi terpimpin dan ekonomi terpimpin yang seharusnya terpimpin oleh Pancasila, pengertiannya berubah menjadi terpimpin oleh garis-garis pemikiran pribadi Bung Karno, yang mengakibatkan diktatorisme ataupun otokrasi.
Khusus bagi gerakan koperasi hal ini berarti penyelewengan yang jauh dari jiwa koperasi, urusan intern perkumpulan koperasi semakin banyak dicampuri pemerintah, kebebasan koperasi untuk mengambil keputusan menjadi sangat terbatas.

Kongres Koperasi II
    Terdapat beberapa sebab yang mendorong diadakannya Kongres Koperasi II, antara lain:
1.    SOKRI yang merupakan hasil Kongres Koperasi I tidak mampu melaksanakan fungsinya dengan baik. Sehingga tidak terwujud kesatuan pandangan tentang bentuk organisasi, dasar atau tujuan koperasi.
2.    Adanya anggapan oleh sementara kalangan gerakan koperasi bahwa peraturan perkoperasian yang ada sudah tidak relevan lagi. Peraturan perkoperasian dimaksud adalah Undang-undang No. 179/1949 yang dianggap tidak sesuai lagi dengan alam kemerdekaan.
Oleh karena itu gerakan koperasi sepakat mengadakan Kongres Koperasi.
Pada tanggal 15 – 17 Juli 1953 terwujudlah pelaksanaan Kongres Besar Koperasi Seluruh Indonesia II di Bandung. Kongres dihadiri sekitar 2000-an orang utusan yang datang mewakili 83 pusat-pusat koperasi dari seluruh Indonesia. Akan tetapi di antara utusan-utusan itu ada pula yang hanya mewakili organisasi koperasi yang masih berbentuk panitia.
Di dalam kongres itu beberapa orang Pejabat Pemerintah dan para tokoh gerakan koperasi turut aktif memberikan prasaran mereka, antara lain:
1.    Prof. Dr. Sumitro Djojohardikusumo (Menteri Perekonomian) tentang ”Fungsi Koperasi dalam proses pengembangan ekonomi”.
2.    Iskandar Tejasukmana (Menteri Perburuhan) tentang ”Perumahan Rakyat”
3.    R. Moh. Abiyah Hadiwinoto (GKBI) tentang ”Undang-undang Koperasi”.
4.    Roesli Rahim (Kepala Koperasi Pusat) tentang ”Pendidikan dan Penerangan Koperasi”.
5.    R.S. Soeria Atmadja (Kepala Direktorat Perekonomian Rakyat) tentang ”Perluasan Tugas Gerakan Koperasi di Indonesia”.
Berdasarkan prasaran-prasaran tersebut di atas serta pendapat para peserta Kongres, maka Kongres Besar Koperasi Seluruh Indonesia ke II mengambil keputusan sebagai berikut:
1.    Ke dalam
a.    Menyetujui pokok-pokok prasaran Prof. Dr. Sumitro, Iskandar Tejasukmana, R. Moh. Abiyah Hadiwinoto, Roesli Rahim dan R.S. Soeria Atmaja.
b.    Mendirikan sebuah badan pemusatan pimpinan koperasi untuk seluruh Indonesia yang dinamakan ”Dewan Koperasi Indonesia”.
c.    Mewajibkan ”Dewan Koperasi Indonesia” membentuk sebuah lembaga pendidikan koperasi untuk mendidik para anggota, pemimpin, pegawai koperasi serta mendirikan sekolah menengah koperasi di tiap-tiap propinsi.
d.    Mengeluarkan harian, majalah, brosur, buku pelajaran koperasi.
e.    Membentuk sebuah panitia yang akan memberi saran-saran kepada pemerintah mengenai Undang-undang Koperasi.
f.    Mengusahakan kemudahan pemberian badan hukum.
g.    Mengangkat Bung Hatta (Drs. H. Moh. Hatta) sebagai Bapak Koperasi Indonesia.
h.    Memilih Dewan Pimpinan Koperasi Republik Indonesia.
2.    Ke luar
a.    Mendesak kepada Pemerintah Republik Indonesia supaya:
•    Melaksanakan perubahan dasar ekonomi dengan menggunakan koperasi sebagai sistem dan alat utama untuk mencapai kemakmuran rakyat bersama, sesuai dengan maksud pasal 38 UUD Sementara RI.
•    Koperasi dijadikan mata pelajaran pada sekolah lanjutan, dan menanam benih perkoperasian pada Sekolah Rakyat (Sekolah Dasar).
•    Segera mengadakan undang-undang koperasi yang berdasarkan pasal 38 Undang-Undang Dasar Sementara Republik Indonesia.
•    Menambah anggaran belanja negara bagi kemakmuran rakyat terutama di luar Pulau Jawa/Madura.
•    Menyempurnakan susunan Jawatan Koperasi.
•    Rencana pembangunan rumah rakyat diundangkan serta menunjuk Gerakan Koperasi sebagai penyelenggaraan pembangunan rumah-rumah rakyat.
•    Penyelenggaraan pembelian padi hanya diserahkan kepada organisasi koperasi.
b.    Menganjurkan kepada guru-guru supaya di sekolahnya masing-masing mendidik murid-murid menabung secara teratur.

a)    Peraturan Pemerintah (PP) no. 60 tahun1959
     Merupakan peraturan peralihan sebelum dicabutnya UU koperasi tahun 1958 no 79. untuk merumuskan pola perkoperasian sehubungan dengan PP no. 60 tahun 1959, yang menetapkan antara lain:
•    Koperasi berfungsi sebagai alat untuk melaksanakan ekonomi terpimpin.
•    Menjadikan Manipol sebagai landasan Idiil koperasi.

Maka pada tanggal 25-28 mei 1960 di Jakarta telah diadakan musyawarah kerja koperasi yang telah diputuskan beberapa diktum yang berciri pada pola pikir Bung Karno yaitu:
      Menjadikan manipol USDEK sebagai landasan idiil koperasi,sehingga     segala tindakan koperasi mengikuti garis yang dikehendaki Bung Karno.
      Pelaksanaan ekonomi terpimpin merupakan fungsi koperasi yang berarti perkoperasian dikuasai secara ketat oleh pemerintahan.

b)    Instruksi Presiden Nomor 2 Tahun 1960
    Sehubungan dengan instruksi Presiden ini, untuk mempercepat perkembangan koperasi, telah dibentuk BAPENGKOP (Badan Penggerak Koperasi) beranggotakan petugas pemerintahan. Pemerintah menjadikannnya sebagai penyalur bahan-bahan pokok dengan harga yang jauh lebih rendah dari harga pasar, akan tetapi hal ini dapat mematikan inisiatif koperasi, juga tidak membawa perbaikan terhadap mentalitas koperasi, dan dapat menimbulkan penyelewengan penyelewengan dalam tubuh koperasi.

c)    Instruksi presiden Nomor 3 tahun 1960
     Satu-satunya yang benar-benarnya bermanfaat bagi perkembangan koperasi pada masa itu ialah tentang peningkatan pendidikan koperasi. Kegiatan ini dapat menciptakan insan-insan koperasi yang bermental tinggi, jujur, terampil, giat dan bergairah kerja untuk meningkatkan usaha koperasi.

d)    Musyawarah nasional koperasi ke-1 (MUNASKOP I)
Dilaksanakan di Surabaya pada tanggal 21 april 1961 dengan tujuan untuk lebih menyempurnakan dan atau mensejalankan perkoperasian nasional dengan garis-garis ekonomi terpimpinnya Bung Karno. Adapun Munaskop dalam sidangnya kemudian menghasilkan beberapa keputusan, antara lain meliputi:
•    Peranan Koperasi Indonesia
•    Organisasi gerakan serta program koperasi Indonesia
Dewan Koperasi Indonesia yang berdiri sejak tahun 1953 dibubarkan dan diganti dengan kesatuan Organisasi Koperasi (KOKSI). Intervensi intensif pemerintah atas perkoperasian nasional dapat dilihat melalui susunan organisasi KOKSI yang diatur Keputusan Presiden No.226 Tahun 1961, yaitu:
    Gubernur ditunjuk sebagai Ketua KOKSI Daerah Tingkat I. Bupati/Walikota sebagai Ketua KOKSI Daerah Tingkat II. Mereka ini bertanggung jawab terintegrasinya gerakan koperasi nasional terhadap kebijakan pemerintah.
    Pada tingkat pusat dibentuk Dewan Nasional dan keanggotaan Dewan Pimpinan diatur sebagai gabungan antara unsur-unsur pemerintah, tenaga-tenaga ahli, gerakan koperasi dan wakil Daerah Tingkat I yang diangkat pemerintah.

e)    Musyawarah Nasional Koperasi ke-2 (MUNASKOP II)
Bertempat di Jakarta pada bulan Agustus 1965, ternyata MUNASKOP II lebih menghancurkan ideologi koperasi Indonesia yang murni. Bung Karno juga mensahkan UU koperasi nomor 14 tahun 1965 dengan pengertian koperasi “merupakan organisasi ekonomi dan alat revolusi yang berfungsi sebagai tempat pesemaian insan masyarakat serta wahana menuju sosialisasi Indonesia berdasarkan Pancasila”. Hal ini sangat membatasi gerak serta pelaksanaan strategi dasar perekonomian.
Munaskop II ini dalam sidangnya mengesahkan sebuah kiputusan yang cukup kontroversial, seperti adanya sebuah pernyataan tentang Bung Karno yang ditetapkan sebagai Bapak Koperasi, Pimpinan Tertinggi Gerakan Koperasi Indonesi, dan di samping itu beberapa keputusan lainnya dapat dijelaskan sebagai berikut:
1.    Haluan Gerakan Koperasi Indonesia, antara lain:
•    Landasan idiil Pancasila
•    Lima Azimat Revolusi Indonesia (Nasakom, Pancasila, Manipol, Trisakti Tavip, Berdikari), Dekon dan ketetapan-ketetapan MPRS
•    Amanat dan tulisan PJM Presiden/BPR Bung Karno

2.    Bidang produksi, antara lain:
•    Peningkatan produksi dan mutu (menurut Manipol dan Dekon): seluruh mata rantai produksi sudah dikuasai/diatur oleh Koperasi Produksi sebagai organisasi produsen di bawah pengawasan/bimbingan Pemerintah.
•    Pembiayaan pada prinsipnya secara swadaya dan swasembada, tapi jika perlu juga diperoleh dari pemerintah dan swasta progresif revolusioner atas petunjuk pejabat.
3.    Bidang distribusi, antara lain:
•    Soko guru revolusi (buruh, tani, nelayan, produsen)
•    Angkatan Bersenjata/fungsional, pegawai negeri dan pensiun
•    Pegawai badan/lembaga kenegaraan dan perusahaan negara
•    Golongan ekonomi lemah lainnya
4.    Organisasi, antara lain memuat:
•    Penjenisan Koperasi Produksi, Koperasi Konsumsi dan Koperasi Jasa.
•    Daerah Kerja Jasa.
•    Tingkat-tingkat Organisasi.
•    Alat Perlengkapan Organisasi.
•    Pembinaan Organisasi.
•    Pendidikan
•    Hubungan dengan Orpol/Ormas.
•    Gerakan Koperasi Indonesia perlu segera dibentuk dengan struktur, aktivitas dan pimpinan yang mencerminkan kegotong-royongan nasional progresif revolusioner berporoskan Nasakom.
•    Pimpinan Gerakan Koperasi Indonesia.
•    Lambang dan lagu akan segera disayembarakan.
5.    Rencana kerja 4 tahun: dalam rencana kerja 4 tahun ini mencakup realisasi Undang-undang Nomor.14/1965, pasal 24 ayat 1 mengenai Gerakan Koperasi Indonesia dan Pembubaran KOKSI, inventarisasi peningkatan pembinaan perkumpulan koperasi sesuai Undang-undang Nomor.14/1965, meningkatkan jumlah kader koperasi, penyebaran idiologi koperasi melalui mass media, mengadakan sensus koperasi dan menyelenggarakan Konperensi Asia Afrika.

2.5 Perkembangan Koperasi pada Masa Pemerintahan Orde Baru dan Reformasi
    Runtuhnya pemerintahan rezim Soekarno berawal dari timbulnya pemberontakan yang dilakukan oleh Partai Komunis Indonesia (PKI). Pemberontakan yang kita kenal dengan sebutan G 30 S/PKI merupakan pemicu atas runtuhnya rezim Orde Lama yang dipimpin oleh Ir. Soekarno. Memang amatlah tragis sejarah hitam politik termasuk sejarah hitam kehidupan perkoperasian nasional mencoreng muka kemerdekaan dan Undang-Undang Dasar 1945 yang telah diyakini kebenarannya.   
Seiring dengan keruntuhan pemerintahan orde lama dibawah kepemimpinan Soekarno yang telah bertindak jauh ke luar dari ketentuan-ketentuan UUD 1945 dan Pancasila, maka terbentuklah pemerintahan orde baru di bawah pimpinan Soeharto  yang melakukan pembersihan-pembersihan di seluruh tubuh pemerintahan dan badan-badan kemasyarakatan. Tampilnya Orde Baru dalam memimpin negeri ini membuka peluang dan cakrawala baru bagi pertumbuhan dan perkembangan kehidupan perkoperasian nasional.
    Tentang Undang-Undang Koperasi yang baru yaitu Undang-undang nomor 12 tahun 1967 (tentang pokok-pokok perkoperasian) telah disahkan oleh Presiden pada tanggal 18 Desember 1967 dan berlaku sampai sekarang. Dengan adanya UU koperasi yang baru ini maka terpenuhilah keinginan masyarakat khususnya para pecinta koperasi untuk memiliki landasan pokok untuk mengatur perkoperasian yang sesuai dengan jiwa dan semangat orde baru, berdasarkan Pancasila serta undang-undang Dasar 1945, terutama pasal 33 ayat 1.
    Sejak saat Jenderal Soeharto efektif memegang kendali kekuasaan pemerintahan sesuai dengan SUPERSEMAR (Surat Perintah 11 Maret 1966), perbaikan demi perbaikan mulai dilakukan. Tanpa terkecuali bidang perkoperasian untuk dikembalikan sesuai denga fungsinya yang sesungguhnya.
    Pada tahun 1966 ini pula pemerintah telah mengatur bidang perkoperasian nasional, dimana urusan pengembangan/pembinaan dialihkan kepada Kementerian Perdagangan melalui Departemen Koperasi, yang langsung meluruskan kekeliruan yang terjadi di zaman Orde Lama, yaitu meletakkan asas-asas Sendi Dasar Koperasi sesuai dengan keberadaannya. Oleh karena itu dikeluarkan Surat Edaran No.1 dan No.2 tahun 1966 oleh Deputi Mentri Perdagangan yang membawahi Departemen Koperasi di lingkungan Kementerian Perdagangan, yang mengatur bahwa: koperasi harus bekerja berdasarkan asas dan sendi dasar yang sebenarnya, koperasi sebagai alat demokrasi ekonomi harus menegakkan asas demokrasi dengan kekuasaan tertinggi pada Rapat Anggota, dan seterusnya.

Landasan-landasan Koperasi, yaitu antara lain:
•    Landasn Idiil: Pancasila
•    Landasan Struktural dan Landasan Gerak: UUD 1945 dan Pasal 33 ayat (1) UUD 1945 serta penjelasannya
•    Landasan mental koperasi Indonesia: setia kawan dan kesadaran berpribadi

Fungsi koperasi, antara lain:
•    Alat perjuangan ekonomi untuk mempertinggi kesejahteraan rakyat.
•    Alat pendemokrasian nasional.
•    Sebagai salah satu urat nadi perekonomian bangsa Indonesia.
•    Alat pembinaan insan masyarakat untuk memperkokoh kedudukan ekonomi bangsa Indonesia serta bersatu dalam mengatur tatalaksana perekonomian rakyat.

Asas koperasi adalah kekeluargaan dan kegotongroyongan
Sendi-sendi Dasar Koperasi, yaitu:
•    Sifat keanggotaannya sukarela dan terbuka untuk setiap warga negara Indonesia.
•    Rapat anggota merupakan kekuasaan yang tertinggi sebagai pencerminan demokrasi dalam koperasi.
•    Pembagian sisa hasil usaha diatur menurut jasa masing-masing anggota.
•    Adanya pembatasan bunga atas modal.
•    Mengembangkan kesejahteraan anggota khususnya dan masyarakat pada umumnya.
•    Usaha dan ketatalaksanaannya bersifat terbuka.
•    Swadaya,swakerta, dan swasembada sebagai pencerminan dari prinsip dasar, yaitu percaya pada diri sendiri.
   
Masalah-masalah yang dihadapi koperasi pada masa ini, antara lain:
•    Masalah manajemen
•    Masalah modal dan pemupukan modal
•    Masalah pemasaran dan peningkatan produk

Pada jaman kemerdekaan sampai sekarang telah dikeluarkan UU koperasi, yaitu sebagai berikut:
•    Peraturan koperasi No.179 tahun 1949
•    UU koperasi No.79 tahun 1958 tentang perkumpulan koperasi
•    PP No.60 tahun 1959 tentang perkembangan gerakan koperasi
•    UU koperasi No.14 tahun 1965
•    UU koperasi No.12 tahun 1967 tentang pokok-pokok perkoperasian
•    UU koperasi No.25 tahun 1992 tentang perkoperasian

»»  Baca Lebih Lanjut...

Jenis dan Macam Penelitian

JENIS-JENIS PENELITIAN
Jenis-jenis penelitian dapat dikelompokan menurut bidang, tujuan, metode, tingkat eksplanasi, dan waktu. Menurut bidang, penelitian dapat dibedakan menjadi penelitian akademis, profesional, dan institusional. Dari segi tujuan, penelitian dapat dibedakan menjadi penelitian murni dan terapan. Dari segi metode penelitian, dapat dibedakan menjadi penelitian survey, expostfacto, experimen, naturalistik, policy research, evaluation research, action research, sejarah, dan Research and Development (R&D). Dari tingkat eksplansi dapat dibedakan menjadi penelitian deskriptif, komparatif, dan asosiatif. Dari segi waktu, penelitian dapat dibedakan menjadi penelitian cross sectional dan longitudinal.
Jenis-jenis metode penelitian juga dapat diklasifikasikan berdasarkan tujuan, dan tingkat kealamiahan obyek yang diteliti. Berdasarkan tujuan, metode penelitian dapat diklasifikasikan menjadi penelitian dasar, penelitian terapan, dan penelitian pengembangan. Berdasarkan tingkat kealamiahan, metode penelitian dapat dibedakan menjadi metode penelitian eksperimen, survey, dan naturalistik. 

1.    Penelitian akademik merupakan penelitian yang dilakukan oleh para mahasiswa dalam membuat skripsi, tesis dan disertasi. Penelitian ini merupakan sarana edukatif sehingga lebih mementingkan validitas internal (caranya) yang harus betul, variabel penelitian terbatas, serta kecanggihan analisis disesuaikan dengan jenjang pendidikan (penelitian untuk S1 dalam membuat skripsi, penelitian untuk S2 dalam pembuatan tesis dan penelitian untuk S3 dalam pembuatan disertasi.
2.    Penelitian profesional merupakan penelitian para dosen dan penelitian lainnya. Tujuannya adalah mendapat pengetahuan baru, variabel penelitian lengkap, kecanggihan analisis disesuaikan untuk kepentingan masyarakat ilmiah. Penelitian harus dilakukan dengan cara yang betul (validitas internal) dan hasilnya berguna untuk pengembangan ilmu (validitas eksternal).
3.    Penelitian institusional merupakan penelitian yang bertujuan untuk mendapat informasi yang dapat digunakan untuk pengembangan lembaga. Hasil penelitian akan sangat berguna bagi pimpinan, manager, dan direktur untuk pengambilan keputusan. Oleh karena itu hasil penelitian lebih menekankan pada validitas eksternal (kegunaan), variabel lengkap, dan kecanggihan analisis disesuaikan untuk pengambilan keputusan.


Penelitian juga dapat dibedakan menurut tujuan, menurut metode, menurut tingkat expianasi, dan menurut jenis data dan analisis.
2.1    Penelitian Menurut Tujuan
    Menurut tujuannya penelitian dibagi menjadi penelitian murni (dasar) dan penelitian terapan (applied). Penelitian murni (dasar) bertujuan untuk mengembangkan teori. Penelitian ini tidak memperhatikan kegunaan yang langsung bersifat praktis. Penelitian dasar pada umumnya dilakukan di laboratorium yang kondisinya terkontrol dengan ketat. Penelitian terapan dilakukan dengan tujuan menerapkan, menguji, dan mengevaluasi kemampuan suatu teori yang diterapkan dalam memecahkan masalah-masalah praktis. Jadi penelitian murni berkenaan dengan penemuan dan pengembangan ilmu, misalnya penelitian tentang ruang angkasa.
Jujun S. Suriasumantri (1985) menyatakan bahwa penelitian dasar atau murni adalah penelitian yang bertujuan menemukan pengetahuan baru yang sebelumnya belum pernah diketahui, sedangkan penelitian terapan adalah bertujuan untuk memecahkan masalah-masalah kehidupan praktis. Brog dan Gall (1988) menyatakan bahwa, penelitian dan pengembangan merupakan metode penelitian yang digunakan untuk mengembangkan atau memvalidasi produk-produk yang digunakan dalam pendidikan dan pembelajaran. Penelitian dan pengembangan merupakan jembatan antara penelitiaan dasar dengan penelitian terapan, dimana penelitian dasar bertujuan untuk menemukan pengetahuan yang secara praktis dapat diaplikasikan.Penelitian dan pengembangan bertujuan untuk menemukan, mengembangkan, dan memvalidasi suatu produk

2.2    Penelitian Menurut Metode
Menurut metode, penelitian dapat dibedakan menjadi:
1.    Penelitian Survey
2.    Penelitian Ex Post Facto
3.    Penelitian Eksperimen
4.    Penelitian Naturalistik
5.    Policy Research (Penelitian Kebijakan)
6.    Action Research (Penelitian Tindakan)
7.    Penelitian Evaluasi
8.    Penelitian Sejarah
Metode penelitian eksperimen, survey, dan naturalistik/kualitatif dapat ditempatkan dalam suatu garis kontinum. Metode survey digunakan untuk mendapatkan data dari tempat tertentu yang alamiah (bukan buatan), tetapi penelitian melakukan perlakuan dalam pengumpulan data, misalnya dengan mendengarkan kuesioner, tes, wawancara terstruktur, dan sebagainya (perlakuan tidak seperti dalam eksperimen). Metode penelitian naturalistik/kualitatif, digunakan untuk meneliti pada tempat yang alamiah, dan penelitian tidak membuat perlakuan, karena peneliti dalam mengumpulkan data bersifat emic, yaitu berdasarkan pandangan dari sumber data, bukan pandangan peneliti. Berdasarkan jenis-jenis penelitian, maka dapat dikemukakan bahwa, yang termasuk dalam metode kuantitatif adalah metode penelitian eksperimen dan survey, sedangkan yang termasuk dalam metode kualitatif yaitu metode naturalistik. Penelitian untuk basic research menggunakan eksperimen dan survey, dan R&D dapat menggunakan survey, kualitatif dan eksperimen.

1)    Penelitian Survey
Penelitian survey adalah penelitian yang dilakukan pada populasi besar maupun kecil tetapi data yang dipelajari adalah data sampel yang diambil dari populasi tersebut, sehingga ditemukan kejadian-kejadian yang relatif, distributif, dan hubungan-hubungan antar variabel sosiologis maupun psikologis.
    Penelitian survey pada umumnya dilakukan untuk pengambilan suatu generalisasi dari pengamatan yang tidak mendalam walaupun tidak memerlukan kelompok kontrol seperti metode eksperimen, namun generalisasi yang dilakukan bisa lebih akurat bila digunakan sampel yang representatif. Misalnya penelitian untuk mengungkapkan kecenderungan perusahaan dalam memilih metode penyusutan, penelitian tentang laporan auditor terhadap laporan keuangan suatu perusahaan.
    Singarimbunan (1989) mengemukakan bahwa penelitian survey adalah penelitian yang mengambil sampel dari satu posisi populasi dan menggunakan kuesioner sebagai alat pengumpulan data yang pokok. Penelitian survey dapat digunakan untuk maksud penjajagan (eksploratif, deskpritif), evaluasi, prediksi, penelitian operasional dan pengembangan indikator-indikator sosial.

2) Penelitian Ex post Facto
    Penelitian Ex post Facto adalah suatu penelitian yang dilakukan untuk meneliti peristiwa yang telah terjadi dan kemudian merunut kebelakang untuk mengetahui faktor-faktor yang dapat menimbulkan kejadian tersebut.

Contoh:
a.    Penelitian untuk mengetahui sebab-sebab terjadinya penurunan produktivitas kerja karyawan suatu perusahaan tertentu.
b.    Penelitian untuk mengetahui sebab-sebab terjadinya penurunan omset suatu perusahaan.
Dalam hal ini penurunan produktivitas kerja karyawan, maupun penurunan omset suatu perusahaan telah terjadi, kemudian dilakukan penelitian atas kejadian itu untuk mengetahui sebab-sebab terjadinya peristiwa tersebut.

3) Penelitian Eksperimen
    Penelitian eksperimen adalah suatu penelitian yang dilakukan untuk mencari pengaruh variabel tertentu terhadap variabel yang lain dalam suatu kondisi yang terkontrol secara ketat. Penelitian eksperimen mungkin saja dilakukan di laboratorium di kelas atau di lapangan. Penelitian eksperimen yang dilakukan di laboratorium lebih mudah dilakukan karena alat-alat khusus dan lengkap tersedia di laboratorium dan pengaruh luar dapat dengan mudah dicegah selama eksperimen berlangsung.
    Penelitian eksperimen dapat dilakukan tanpa atau dengan kelompok pembanding (control group). Bila eksperimen yang dilakukan dengan menggunakan kelompok pembanding dapat diberikan contoh sebagai berikut. Misalnya: penelitian yang dilakukan untuk mengetahui dampak penggunaan sistem informasi berbasis komputer terhadap tingkat kecurangan yang dilakukan di suatu perusahaan. Untuk itu dipilihlah sebuah kelompok eksperimen yang akan diwawancarai. Dengan menggunakan daftar pertanyaan (kuesioner) yang khusus dibuat untuk studi itu. Kemudian sistem informasi tersebut diujicobakan. Setelah diujicobakan, kelompok yang sama ini diwawancarai dengan kuesioner yang sama. Hasil pre test dan post test dibandingkan untuk mengetahui apakah ada perubahan sikap untuk bertransmigrasi sebagai akibat stimulus eksperimen.
    Dalam penelitian eksperimen yang tidak menggunakan kelompok kontrol, keabsahan hasil penelitiannya sering diragukan, karena ada beberapa variabel yang melemahkan validitas penelitian yang tidak dikontrol (Cambell dan Stancy, 1996: 5-6, dalam Singarimbun, 1987: 7). Keraguan yang muncul tersebut misalnya respon terhadap kuesioner menunjukkan adanya perubahan sikap , maka timbullah pertanyaan: apakah perubahan sikap itu muncul karena penggunaan sistem tersebut, ataukah karena adanya kesadaran bahwa mereka sedang diuji, kesadaran yang mengubah respon mereka terhadap pertanyaan yang diajukan pada tahap kedua.
    Untuk menghindari masalah tersebut, berbagai penelitian eksperimen yang dilakukan peneliti menggunakan kelompok pembanding. Dalam contoh tentang penggunaan sistem informasi berbasis komputer tersebut dipilih dua kelompok yang mempunyai ciri-ciri dan sikap terhadap sistem informasi berbasis komputer yang hampir sama. Kelompok satu sebagai kelompok eksperimen dan kelompok kedua sebagai kelompok pembanding. Sistem ini hanya diujicobakan pada kelompok eksperimen. Kedua kelompok diwawancara dua kali, yang satu diselingi dengan pengujicobaan sistem sebagai stimulus, sedangkan yang satu lagi tidak. Hasilnya kemudian dibandingkan untuk mengetahui apakah stimulus eksperimen memberikan pengaruh atau tidak.

4) Penulisan Naturalistik
Penelitian naturalistik sering disebut penelitian kualitatif adalah metoda penelitian yang dilakukan untuk meneliti kondisi objek alamiah dimana peneliti adalah sebagai instrument kunci, teknik pengumpulan data dilakukan secara induktif. Hasil penelitian kualitatif lebih menekankan pada makna daripada generalisasi.
Contohnya adalah :
a.    Penelitian untuk mengungkap upacara ritual
b.    Adanya sesaji untuk kesuksesan bisnis
c.    Hubungan antara pelaku bisnis yang punya “pesugihan” dengan jumlah penjualan dan sebagainya

5) Policy Research (Penelitian Kebijakan)
Penelitian kebijakan adalah suatu proses penelitian yang dilakukan pada, atau analisa terhadap masalah-masalah sosial yang mendasar, sehingga temuannya dapat direkomendasikan pada pembuat keputusan untuk bertindak secara praktis dalam menyelesaikan masalah. Penulisan ini sangat relevan bagi perencana dan perencanaan.

Contohnya adalah:
a.    Penelitian untuk mendapatkan informasi yang digunakan untuk peningkatan laba perusahaan.
b.    Penelitian untuk menentukan jenis barang yang sebaiknya diproduksi dalam jumlah besar.

6) Action Research (Penelitian Tindakan)
Penelitian tindakan merupakan penelitian yang bertujuan untuk mengembangkan metoda kerja yang paling efisien, sehingga biaya produksi dapat ditekan dan produktivitas lembaga dapat meningkat.
Contohnya adalah penelitian untuk memperbaiki prosedur dan metoda kerja dalam pencatatan dan pelaporan sistem keuangan perusahaan.
Jadi dengan demikian dapat dikatakan bahwa penelitian tindakan adalah suatu proses yang dilalui oleh perorangan atau kelompok yang menghendaki perubahan dalam situasi tertentu untuk menguji prosedur yang diperkirakan akan menghasilkan perubahan tersebut dan kemudian setelah sampai pada tahap kesimpulan yang dapat dipertanggungjawaban melaksanakan prosedur ini. Tujuan utama prosedur ini adalah mengubah situasi perilaku, organisasi termasuk struktur mekanisme kerja, iklim kerja, dan pranata.

7) Penelitian Evaluasi
Dalam hal yang khusus, penelitian evaluasi dapat dinyatakan sebagai evaluasi tetapi dalam hal yang lain dalam hal lain dapat dinyatakan sebagai penelitian. Penelitian sebagai evaluasi merupakan bagian dari pengambilan keputusan, yaitu untuk membandingkan suatu kejadian kegiatan produk dengan standar dan program yang telah ditetapkan.
Evaluasi sebagai penelitian berarti bahwa evaluasi yang dilakukan akan berfungsi untuk menjelaskan fenomena.
Ada dua jenis penelitian evaluasi:
a.    Evaluasi formating, adalah evaluasi yang menekankan pada proses.
b.    Evaluasi animatif, adalah evaluasi yang menekankan pada produk.

8) Penelitian Sejarah
    Penelitian sejarah adalah penelitian yang berkenaan dengan analisis logis terhadap kejadian-kejadian masa lalu.
Sumber data dari penelitian sejarah dapat berupa sumber data primer yaitu orang yang terlibat langsung dalam kejadian yang diteliti, bisa sumber-sumber dokumentasi yang berkenaan dengan kejadian-kejadian itu.
Tujuan penelitian sejarah adalah untuk merekonstruksi kejadian-kejadian masa lampau secara sistematis dan objektif melalui pengumpulan evaluasi verifikasi dan sintesa data yang diperoleh sehingga dapat ditetapkan faktor-faktor untuk membuat suatu kesimpulan. Namun kesimpulan yang diperoleh masih bersifat hipotesis.
2.3 Penelitian menurut tingkat explanasi / tingkat penjelasan
Penelitian menurut tingkat explanasinya adalah penelitian yang dimaksudkan untuk menjelaskan kedudukan variabel yang diteliti serta hubungan variabel satu dengan variabel yang lain. Penelitian ini dapat dikelompokkan menjadi:
1)    Penelitian deskriptif adalah penelitian yang dilakukan untuk mengetahui nilai variabel mandiri baik dari satu atau lebih independen variabel tanpa membuat perbandingan atau menghubungkan dengan variabel lain. Misalnya bagaimana kondisi perusahaan di Indonesia, seberapa besar produktivitas kerja karyawan perusahaan A, bagaimana etos kerja dan prestasi kerja karyawan tersebut.
2)    Penelitian komparatif adalah suatu penelitian yang bersifat membandingkan variabel tetap mandiri tetapi sampel lebih dari satu atau dalam waktu yang berbeda. Misalnya, adakah perbedaan karakteristik audit antara perusahaan BUMN dan perusahan swasta.
3)    Penelitian asosiatif/hubungan adalah penelitian yang bertujuan untuk mengetahui hubungan antara dua variabel atau lebih. Penelitian ini merupakan tingkatan yang tertinggi dibandingkan dengan penelitian deskriptif dan penelitian komparatif. Dengan penelitian ini maka akan dapat dibangun suatu teori yang berfungsi untuk menjelaskan, meramalkan dan mengontrol suatu gejala. Hubungan dua variabel dapat berhubungan secara:
    1)    Simetris : (datangnya bersama-sama). Misalnya, sistem pengukuran kinerja yang baik, diikuti dengan kinerja manajemen yang baik juga.
    2)    Kausal atau sebab akibat: (jika X maka Y). Misalkan, jika laba perusahaan naik, maka pajak yang dikenakan meningkat.
    3)    Resiprokal/ timbal balik: (saling mempengaruhi). Misalnya, laba naik maka penjualan naik, sebaliknya bila penjualan naik laba akan naik juga.

2.4 Penelitian menurut jenis data dan analisis
Suatu penelitian yang dilakukan sesungguhnya ingin mendapatkan data yang objektif, valid dan reliabel tertentu.
Jenis data dan analisis data dapat dibagi menjadi dua yaitu data kualitatif dan data kuantitatif. Dalam satu penelitian busa saja hanya terdapat data kualitatif dan kuantitatif saja atau gabungan dari keduanya.
Analisis data juga ada 2 yaitu analisis kuantitatif dan analisis kualitatif. Bila analisis kualitatif tidak mengutamakan alat statistik sedangkan analisis kuantitatif menggunakan analisis kuantitatif. Data kuantitatif adalah data yang berbentuk angka atau data kualitatif yang diangkakan.
Misalnya: dengan mamberikan skor, bila jawabannya adalah sangat setuju skor 4, setuju skor 3, kurang setuju skor 2, dan sangat tidak setuju skornya 1.
2.5 Macam-macam Data Penelitian
Data kualitatif adalah data yang dinyatakan dalam bentuk kata, kalimat, atau gambar. Data kuantitatif adalah data yang dinyatakan dalam bentuk angka atau data kualitatif yang diangkakandengan cara memberikan skor.
Data kuantitatif dapat dibagi menjadi dua yaitu data diskrit/nominal dan data kontinum. Data nominal adalah data yang hanya digolong-golongkan secara terpisah secara diskrit atau kategori. Data ini diperoleh dari hasil perhitungan, misalnya dalam satu perusahaan terdapat empat departemen, terdiri dari departemen produksi, departemen keuangan, departemen pemasaran, departemen personalia. Data kontinum adalah data yang berfariasi menurut tingkatan dan ini diperoleh dari hasil pengukuran. Data ini dibagi menjafi data ordinal, data interval, dan data rasio.
Data ordinal adalah data yang berbentuk ranking atau peringkat. Misalnya pendapat auditor terhadap laporan keuangan terdiri dari: wajar tanpa pengecualian, wajar dengan pengecualian, pendapat tidak wajar, dan tidak memberikan pendapat. Bila dinyatakan dalam skala maka jarak data satu dengan data lainnya tidak sama.

Data interval adalah data yang jaraknya sama tetapi tidak mempunyai nilai nol (0) absolut atau mutlak.
Contoh:
Skala thermometer, walaupun nilai 00 C tetap ada nilainya. Data yang diperoleh dari pengukuran dengan instrumen sikap menggunakan skala Likert misalnya adalah berbentuk data interval. Data interval juga bisa di buat dalam bentuk data ordinal.

Data rasio adalah data yang jaraknya sama dan mempunyai nilai nol mutlak. Misalnya: data tentang tinggi badan, berat badan, dan panjang. Dalam hal ini berat 0 kg berarti tidak ada bobotnya, tinggi 0 cm berarti tidak ada tingginya. Data rasio juga dapat dirubah menjadi data interval atau data ordinal dan dapat dijumlahkan serta dikalikan secara aljabar.

»»  Baca Lebih Lanjut...

PROSES BISNIS PROKUREMEN

1.    Gambaran Umum Perusahaan Dagang

Dalam tugas ini kami menggunakan PD. Bandar Nelayan yang beralamat di Jalan Ikan Tuna Rata Barat No. 5 , Benoa. Perusahaan ini didirikan pada tahun 1999, oleh Bapak Riki. Perusahaan dagang ini bergerak dalam bidang penjualan alat-alat kapal / spare part kapal, disamping itu perusahaan ini juga memiliki beberapa kapal tersendiri yang menjadi konsumen tetap perusahaan ini. Konsumen lainnya adalah pihak luar yang melakukan  kontrak pembelian  dalam jangka panjang secara kredit dan pelanggan lepas yang membeli secara eceran. Perusahaan ini memperkerjakan 10 orang pegawai, 1 orang manajer, 2 orang di bagian keuangan, 5 orang di bagian pembelian, dan 2 orang di bagian gudang. Perusahaan ini melayani pembelian baik secara tunai maupun secara kredit.

2.    Proses Bisnis

Proses bisnis yang terdapat dalam perusahaan ini adalah :

1)    Pembelian

2)    Penerimaan Barang

3)    Penjualan

4)    Penggajian.

2.1) Pembelian

    Perusahaan ini melakukan pembelian barang dagangan dari supllier utama yaitu PT. Pratama yang berlokasi di Jakarta baik secara kredit maupun secara tunai.

Pembelian secara kredit dilakukan apabila pembelian dalam jumlah banyak dan akan dibayar pada saaat jatuh tempo. Sedangkan pembelian secara tunai dilakukan apabila pembelian dalam jumlah yang sedikit. Supllier ini memberikan penawaran apabila pembelian dilakukan diatas Rp.200.000.000,00 akan diberikan diskon 5%. Perusahaan melakukan pembelian apabila persediaan dalam gudang berjumlah 20% dari persediaan yang seharusnya. Dan apabila barang yang diperlukan oleh perusahaan tidak terdapat pada PT. Pratama, maka perusahaan ini akan membeli dari supllier lokal.

2.2) Penerimaan Barang

    Barang akan diterima oleh perusahaan dua hari setelah pemesanan, dan apabila terjadi keterlambatan maka akan ada konfirmasi dari perusahaan supllier. Perusahaan akan melakukan pengecekan apakah jumlah yang dipesan sudah sesuai dan apakah ada barang yang rusak. Apabila ada maka perusahaan akan mengembalikan barang yang rusak tersebut kepada supllier. Barang yang dibeli ini akan diterima dan dilakukan pencatatan oleh pegawai di bagian gudang secara elektronik, yaitu melalui komputer.

2.3) Penjualan

    Penjualan dilakukan baik secara tunai maupun secara kredit kepada pihak luar yang melakukan  kontrak pembelian  dalam jangka panjang secara kredit dan pelanggan lepas yang membeli secara eceran. Penjualan secara tunai dilakukan kepada pihak internal yaitu kapal-kapal milik perusahaan Bandar Nelayan ini, dan pelanggan lepas yang membeli secara eceran. Penjualan secara kredit hanya dilakukan kepada pihak luar yang melakukan  kontrak pembelian  dalam jangka panjang. Di dalam penjualannya, perusahaan sepenuhnya akan memenuhi permintaan pelanggan internal yaitu maksudnya, apabila ada barang yang diperlukan namun tidak terdapat pada supllier utama maka perusahaan akan berusaha mencari ke supllier lainnya. Perlakuan berbeda dilakukan untuk pelanggan dari pihak luar yang melakukan  kontrak pembelian  dalam jangka panjang secara kredit dan pelanggan lepas yang membeli secara eceran apabila ada barang yang diperlukan namun tidak terdapat pada supllier utama, maka perusahaan akan merekomendasikan pelanggan untuk mencari di perusahaan dagang yang ditunjuk olehnya.

2.4) Penggajian

Perusahaan ini dalam hal penggajian sangat mengutamakan tingkat kehadiran dan tingkat kedisiplinan karyawannya. Jumlah gaji karyawan bagian manajer, bagiang keuangan, pembelian, dan gudang adalah berbeda-beda. Perusahaan memberikan tanggungan uang makan dan bensin kepada karyawannya. Jumlah gaji manajer adalah sebesar Rp.1.500.000,00 , gaji karyawan bagian keuangan sebesar Rp.1.200.000 , dan jumlah gaji bagian pembelian dan gudang adalah sama, yaitu sebesar Rp.1.000.000.

3.    Prokuremen

Perusahaan Dagang Bandar Nelayan ini tidak menggunakan seluruh langkah-langkah yang ada dalam proses prokuremen. Perusahaan ini  hanya menggunakan langkah-langkah berikut :

    Menentukan kebutuhan

Sebelum perusahaan ini melakukan pembelian barang dagangan, PD. Bandar Nelayan akan terlebih dahulu menentukan kebutuhan barang dagangannya. Permintaan pembelian dilakukan secara manual oleh bagian gudang ke bagian pembelian yang akan dilanjutkan ke bagian keuangan. Setelah diterima oleh bagian keuangan, bagian keuangan akan melaporkan kepada manajer, dan setelah disetujui oleh manajer barulah kemudian dilakukan pembelian.

    Menerbitkan Pesanan Pembelian

Seperti yang telah dijelaskan diatas, penerbitan pesanan pembelian dilakukan oleh bagian pembelian. Sebelumnya, bagian gudang akan memberitahu ke bagian pembelian  apabila persediaan barang dagangan yang tersedia di gudang sebesar 20% dari persediaan yang seharusnya. Setelah manajer menyetujui pembelian barang dagangan tersebut, manajer akan mengirimkan pesanan pembelian kepada supllier utama yaitu PT. Pratama.

    Penerimaan Barang

Setelah PT. Pratama menerima faktur pembelian dari PD. Bandar Nelayan, PT. Pratama akan mengirimkan barang dagangan yang telah dipesan oleh PD. Bandar Nelayan. Seperti penjelasan di atas, PT. Pratama akan memberikan potongan sebesar 5% apabila Bandar Nelayan membeli barang dagangan di atas Rp. 200.000.000. Penerimaan barang oleh PD. Bandar Nelayan akan diterima oleh bagian gudangnya, kemudian akan dilakukan pengecekan barang apakah barang yang datang sudah sesuai dengan pesanan pembelian sebelumnya dan dilakukan pencatatan pada saat itu juga. Hasil dari pencatatan oleh bagian gudang akan diserahkan kepada manajer.

    Verifikasi Faktur

Verifikasi faktur pada PD. Bandar Nelayan ini dilakukan oleh bagian pembelian dan bagian gudang, dimana dokumen penerimaan barang akan dicocokkan dengan pesanan pembelian. Apabila ada barang yang tidak sesuai dengan pesanan atau rusak, maka maka bagian pembelian akan melaporkan hasil pengecekannya kepada manajer dan manajer akan segera mengembalikan barang dagangan tersebut kepada supllier.

    Pembayaran Kepada Pemasok

Setelah pencatatan penerimaan barang sudah selesai dilakukan oleh bagian pembelian dan gudang, hasil dari pencatatan ini akan diserahkan ke bagian keuangan dan kemudian dilakukan pembayaran sesuai dengan prosedur yang telah ditetapkan sebelumnya.

3.1) Prosedur Yang Ada Dalam Perusahaan

Pada bagian ini, kami tidak diperbolehkan untuk memperoleh informasi dari PD. Bandar Nelayan. Karena menurutnya hal ini bersifat sangat rahasia.

3.2) Dokumen-dokumen yang Digunakan

Perusahaan ini menggunakan dokumen sumber dan dokumen pendukung. Dokumen sumbernya yaitu bukti faktur pembelian kepada supllier, faktur penerimaan barang, faktur pembayaran kepada pemasok, dan faktur pembayaran dari pelanggan. Sedangkan dokumen pendukungnya adalah nota-nota pesanan pembelian, nota atas retur pembelian, dan nota penjualan atas kredit maupun tunai.

3.3) Fungsi-fungsi yang terdapat dalam PD. Bandar Nelayan

Adapun fungsi-fungsi yang terkait dalam PD. Bandar Nelayan adalah :

1)    Siklus Pendapatan : yaitu kejadian yang terkait dengan distribusi barang dan jasa ke entitas lain dan penagihan atas pembayaran yang terkait dengan distribusi barang dan jasa tersebut.

Pada perusahaan ini pendapatan diperoleh dari  konsumen tetap perusahaan yaitu kapal-kapal yang dimiliki oleh perusahan itu sendiri, dan konsumen lainnya adalah pihak luar yang melakukan  kontrak pembelian  dalam jangka panjang secara kredit dan pelanggan lepas yang membeli secara eceran.

2)     Siklus Pengeluaran : yaitu kejadian yang terkait dengan akuisisi barang dan jasa dari entitas lain dan pelunasan kewajiban terkait dengan akuisisi tersebut.

Siklus pengeluaran dalam perusahaan ini, yaitu dapat dilihat dari, pembayaran barang dagangan kepada supllier, pembayaran gaji, pembayaran air, listrik, telepon, keamanan, dan kebersihan lingkungan.

3)    Siklus Keuangan : yaitu kejadian yang terkait dengan akuisisi dan pengelolaan dana dan modal, termasuk kas.

Siklus keuangan dalam perusahaan ini berupa pembayaran hutang dagang sebelum jatuh tempo dan atau tepat waktu, laporan keuangan secara benar dan wajar, dan hanya diberikan kepada pihak-pihak tertentu saja.

3.4) Internal Kontrol

Internal kontrol PD. Bandar Nelayan dilakukan melalui manajer dan di laporkan kepada pemilik perusahaan. Dan pemilik perusahaan melakukan kontrol dengan memperketat akses pengeluaran nota pembayaran atas pembelian kepada supllier dan pelunasan atas hutang dagang. Manajer melakukan kontrol kepada para pegawai di bawahnya dengan melakukan pengecekan hasil kerja dari bawahannya, tingkat kehadiran, dan juga tingkat kedisiplinan dari karyawannya. Selain itu pada saat jam pulang, manajer melakukan pengecekan barang bawaan karyawan.

»»  Baca Lebih Lanjut...