PENTINGNYA KOMUNIKASI EFEKTIF

Komunikasi yang efektif adalah penting bagi para manager. Dimana komunikasi adalah proses melalui mana fungsi-fungsi manajemen dapat dicapai. Dan komunikasi adalah kegiatan untuk para manager mencurahkan sebagian besar proporsi waktu mereka. Komunikasi dalam manajemen merupakan peralatan (tools) manajemen yang dirancang untuk mencapai tujuan dan tidak dinilai atas dasar hasil akhir dalam komunikasi itu sendiri. Manajer perlu mempertimbangkan penentuan media atau saluran distribusi dalam pengiriman informasi agar komunikasi lebih efektif dan efesien.
Komunikasi adalah proses pemindahan pengertian dalam bentuk gagasan atau informasi dari seseorang ke orang lain.

Perpindahan pengertian tersebut melibatkan lebih dari sekedar kata-kata yang digunakan dalam percakapan, tetapi juga ekspresi wajah, intonasi, titik putus vokal dan sebagainya. Dan perpindahan yang efektif memerlukan tidak hanya transmisi data, tetapi bahwa seseorang mengirimkan berita  dan menerimanya sangat memerlukan ketrampilan-ketrampilan tertentu untuk membuat sukses pertukaran informasi. Manajer dapat melaksanakan fungsi-fungsi manajemen mereka hanya melalui interaksi dan komunikasi dengan pihak lain.

Komunikasi sebagai suatu proses dengan mana orang-orang bermaksud memberikan pengertian-pengertian melalui pegiringan berita secara simbolis, dapat menghubungkan para anggota berbagai satuan organisasi yang berbeda dan bidang yang berbeda pula, sehingga sering disebut rantai pertukaran informasi.

PROSES KOMUNIKASI

Proses komunikasi memungkinkan manajer untuk melaksanakan tugas-tugas mereka. Informasi harus disampaikan atau dikomunikasikan  manajer agar mereka mempunyai dasar perencanaan dan rencana-rencana harus dikomunikasikan kepada kepada pihak lain agar dilaksanakan. Pengorganisasian memerlukan komunikasi dengan bawahan tentang penugasan sesuai dengan jabatan mereka. Komunikasi lisan dan tertulis adalah bagian esensi pengawasan.

Model Komunikasi Antar Pribadi

Model proses komunikasi yang paling sederhana adalah sebagai berikut:

Pengirim  ------> berita ------>  penerima

Model ini menunjukkan tiga unsur esensi komunikasi. Bila salah satu unsur hilang, komunikasi tidak dapat berlangsung. Meskipun modelnya sederhana, proses komunikasi adalah kompleks. Sebagai gambaran kompleksnya komunikasi adalah “Telepon” dimana pengirimnya menyampaikan suatu berita, tetapi penerima mungkin mendengar atau menerima berita yang bukan dimaksudkan pengirim atau penelepon.

Model komunikasi yang lebih terperinci, dengan unsur penting yang terlibat dalam komunikasi antara dan diantara para anggota organisasi.

   

Proses Komunikasi:

•    Sumber (source).

Sumber atau mengirim berita memainkan langkah pertama dalam proses komunikasi. Sumber mengendalikan macam berita yang dikirim, susunan yang digunakan dan melalui salutan mana berita dikirimkan. Dalam organisasi, sumber merupakan pihak yang mempunyai kebutuhan dan keinginan untuk menkomunikasikan suatu gagasan, pemikiran, informasi dan sebagainya kepada pihak lain.

•    Diterjemahkan atau disandikan ke dalam kata-kata dan simbol-simbol (encoding)

Langkah kedua ini mengubah berita kedalam berbagai bentu simbol-simbol verbal ataupun nonverbal yang mampu memindahkan pengertian, seperti kata-kata percakapan atau tulisan, angka, gerakan ataupun kegiatan. Dan pengirim menyeleksi salah satu yang akan dapat memenuhi kebutuhan khusus. Berita harus dikirimkan  sesuai dengan tingkat pemahaman, kepentingan dan kebutuhan penerima untuk mencapai konsekuensi-konsekuensi yang diinginkan. Kesamaan pengertian ini penting, karena ketidaksamaan pengertian akan menimbulkan salah komunikasi (miss Comunication).

•    Disampaikan atau dikirimkan sebagai berita kepada penerima (transmitting the message)

 Langkah ketiga mencerminkan pilihan komunikator  terhadap media atau ‘saluran distribusi’. Salah satu  keputusan penting yang harus dibuat pengirim adalah dalam penentuan saluran yang tepat atau sesuai bagi pengiriman berita tertentu. Komunikasi lisan memungkinkan komunikasi nonverbal, disampaikannya berita secara cepat dan juga memungkinkan umpan balik diperoleh segera. Komunikasi tertulis mempunyai manfaat dalam hal penyediaan laporan atau dokumen unutuk kepentingan di waktu mendatang.

•    Penerima menangkap simbol-simbol (Penerimaan Berita)

     Langkah keempat adalah penerimaan berita oleh pihak penerima.     Pada dasarnya, orang-orang menerima berita melalui seluruh     pancaindra mereka. Pengiriman berita belum lengkap atau tidak     terjadi bila suatu pihak belum meneriam berita. Banyak komunikasi     penting gagal karena seseorang tidak menerima berita.   

•    Diterjemahkan kembali atau diartikan kembali menjadi suatu gagasan (decoding)

    Langkah kelima proses komunikasi adalah decoding. Hal ini     menyangkut pengartian simbol-simbol oleh penerima. Proses ini     dipengaruhi oleh latar belakang kebudayaan, pendidikan, lingkungan,     praduga dan sumber. Selalu ada kemungkinan ketika penerimaan     berita terjadi hasil pengertian yang jauh berbeda dengan maksud oleh     pengirim berita. Penerima mempunyai tanggung jawab besar untuk     efektivitas  komunikasi, dalam hal komunikasi dua arah. Manajer dan     bawahan dapat berperan baik sebagai sumber maupun sebagai     penerima dalam sutau interaksi. Berbagai macam interaksi dapat     dilakukan dengan ruang lingkup, tingkat kepentingan dan periode     waktu yang berbeda-beda.

•    Mengirim berbagai bentuk umpan balik kepada pengirim (feedback)

    Setelah berita diterima dan diterjemahkan, penerima mungkin     menyampaikan berita balasan yang ditujukan pada pengirim mula-    mula atau orang lain. Komunikasi adalah proses yang     berkesinambungan dan tak pernah berakhir. Seseorang     berkomunikasi, penerima menanggapinya melalui komunikasi     selanjutnya dengan pengirim atau orang lain, dan seterusnya.     Tanggapan ini disebut Umpan balik ( feed back).

»»  Baca Lebih Lanjut...

KOMPENSASI MANAJEMEN

Penemuan Penelitian atas Insentif Organisasional
Penelitian atas insentif cenderung mendukung hal-hal sebagai berikut:
-    Individu-individu cenderung lebih termotivasi oleh penghargaan pendapatan potensial dari pada rasa takut akan hukum.
-    Penghargaan pribadi bersifat relatif atau situasional.
-    Jika manajemen senior menganggap sistem pengendalian manajemen lebih penting, maka manajer operasi juga akan menganggap demikian.
-    Individu-individu sangat termotivasi ketika memperoleh laporan atau umpa balik mengenai kinerja mereka.
-    Insentif menjadi kurang efektif ketika periode antara tindakan dan umpan balik atas tindakan tersebut makin panjang.
-    Motivasi menjadi lemah ketika orang tersebut merasa yakin bahwa suatu insentif tidak dapat dicapai atau terlalu mudah dicapai. Dan motivasi menjadi kuat ketika diperlukan suatu usaha untuk mencapai tujuan tersebut.
-    Insentif yang disediakan oleh suatu anggaran atau pernyataan tujuan lainnya adalah paling kuat ketika manajer bekerja sama dengan atasannya untuk memperoleh angka-angka anggaran.
Karakteristik dari Rencana Kompensasi Insentif

Paket kompensasi total dari seorang manajer terdiri dari gaji, tunjangan, dan kompensasi insentif. Rencana kompensasi insentif dapat dibagi menjadi rencana jangka pendek dan rencana jangka panjang. Rencana insentif jangka pendek didasarkan pada kinerja dalam tahun berjalan. Sedangkan rencana jangka panjang mengaitkan kompensasi ke pencapaian jangka panjang dan dikaitkan dengan harga dari saham perusahaan.
Rencana Insentif Jangka Pendek
Total Kantong Bonus
Kantong bonus adalah jumlah total dari bonus yang dapat dibayarkan ke sekelompok karyawan yang memiliki kualifikasi dalam satu tahun tertentu. Ada beberapa cara untuk menetapkan kantong bonus, yaitu:
1.    Menetapkan bonus yang setara dengan presentase tertentu dari laba. Banyak perusahaan tidak suka menggunakan metode ini karena:
a.    Perusahaan tetap membayar bonus meskipun profitabilitas perusahaan rendah.
b.    Metode ini gagal untuk mencerminkan tambahan investasi.
2.    Mendasarkan bonus tersebut pada suatu persentase dari laba per saham yang telah ditentukan sebelumnya telah dicapai.
3.    Mendefinisikan modal sebagai ekuitas pemegang saham ditambah kewajiban jangka panjang.
4.    Mendefinisikan modal setara dengan ekuitas pemegang saham.
Carryover
Setiap tahun, komite dari dewan komisaris memutuskan seberapa besar yang akan ditambahkan ke carryover, atau seberapa besar akumulasi carryover yang digunakan jika bonus ternyata terlalu rendah. Metode ini menawarkan dua keuntungan:
•    Metode tersebut telah fleksibel karena pembayaran tidak ditentukan secara otomatis oleh suatu rumus dan dewan komisaris dapat menggunakan penilaian mereka.
•    Metode tersebut dapat mengurangi besarnya fluktuasi yang terjadi ketika pembayaran bonus hanya didasarkan pada jumlah yang dihasilkan dari rumus yang dihitung setiap tahunnya.
Kerugian dari metode ini adalah bahwa bonus kurang berhubungan dengan kinerja saat ini.
Kompensasi Ditunda
Metode penundaan pembayaran ini menawarkan keunggulan-keunggulan berikut ini:
•    Manajer dapat mengestimasikan, dengan akurasi yang cukup besar, pendapatan tunai mereka untuk tahun mendatang.
•    Pembayaran yang ditunda meratakan penerimaan kas manajer, karena dampak dari pergeseran musiman dalam laba akan dirata-rata dalam pembayaran tunai.
•    Seorang manajer yang pensiun akan terus menerima pembayaran untuk sejumlah tahun; ini tidak hanya meningkatkan penghasilan pensiun tetapi juga memberikan keuntungan pajak, karena tarif pajak penghasilan setelah pensiun mungkin lebih rendah daripada tarif pajak selama masa kerja.
•    Kerangka waktu penundaan mendorong para pengambil keputusan untuk berpikir secara jangka panjang.
Kerugian dari rencana bonus ditunda adalah bahwa rencana tersebut tidak membuat jumlah yang ditunda menjadi tersedia bagi eksekutif di tahun bonus tersebut diperoleh. Ketika pembayaran bonus ditunda, jumlah yang ditunda mungkin tetap atau tidak. Dalam beberapa kasus, seorang manajer tidak akan menerima bonus yang ditunda jika ia meninggalkan perusahaan sebelum bonus tersebut dibayarkan. Peraturan ini disebut dengan borgol emas (golden handcuff) karena hal tersebut berfungsi sebagai disinsentif bagi manajer untuk meninggalkan suatu organisasi.
Rencana Insentif Jangka Panjang
Suatu asumsi mendasar dari banyak rencana insentif jangka panjang adalah bahwa pertumbuhan dalam nilai dari saham perusahaan mencerminkan kinerja jangka panjang perusahaan tersebut.
Opsi Saham
Suatu opsi saham adalah hak untuk membeli sejumlah lembar saham pada, atau setelah, tanggal tertentu di masa depan (tanggal pelaksanaan), pada harga yang telah disetujui pada tanggal pemberian opsi. Manfaat motivasional utama dari rencana opsi saham adalah bahwa rencana tersebut mengarahkan energi manajer ke arah kinerja jangka panjang maupun jangka pendek dari perusahaan tersebut.
Saham Fantom
Suatu rencana saham fantom memberikan kepada manajer sejumlah saham untuk tujuan pembukuan saja. Di akhir periode yang telah ditentukan, eksekutif tersebut berhak untuk menerima penghargaan yang setara dengan apresiasi di nilai pasar dari saham tersebut sejak tanggal penghargaan. Rencana fantom tidak memiliki biaya transaksi.
Hak Apresiasi Saham
Suatu hak apresiasi saham adalah suatu hak untuk menerima pembayaran uang tunai berdasarkan peningkatan dalam nilai saham dari saat pemberian penghargaan sampai suatu tanggal tertentu di masa depan. Hak apresiasi saham dan saham fantom adalah jenis bonus tunai ditunda di mana jumlah bonus merupakan suatu fungsi dari harga pasar dari saham perusahaan.
Saham Kinerja
Suatu rencana saham kinerja memberikan sejumlah tertentu saham ke seorang manajer ketika cita-cita jangka panjang tertentu telah terpenuhi. Biasanya, cita-citanya adalah untuk mencapai persentase pertumbuhan tertentu dalam laba per saham selama periode tiga sampai lima tahun. Oleh karena itu, rencana ini tidak dipengaruhi oleh harga saham. Keunggulan dari rencana ini dibandingkan dengan opsi saham adalah bahwa eksekutif dapat mengendalikan, paling tidak sebagian. Selain itu, penghargaan tersebut tidak bergantung pada peningkatan dalam harga sama, meskipun peningkatan dalam laba kemungkinan besar akan menyebabkan terjadinya peningkatan dalam harga saham.
Unit Kinerja
Dalam suatu rencana unti kinerja, suatu bonus tunai dibayarkan ketika target jangka panjang tertentu telah tercapai. Rencana ini dengan demikian menggabungkan aspek-aspek dari hak apresiasi saham dan hak kinerja. Rencana ini terutama berguna di perusahan-perusahaan yang hanya memiliki sedikit atau tidak sama sekali saham yang diperdagangkan secara publik. Target jangka panjang harus ditetapkan secara hati-hati agar rencana ini dapat berhasil.
Insentif untuk Pejabat Korporat
Setiap pejabat korporat, kecuali CEO, bertanggung jawab sebagian atas kinerja keseluruhan perusahaan. Para pejabat korporat ini dimotivasi oleh, dan berhak untuk menerima, suatu bonus untuk kinerja yang baik. Tetapi, sebagian kinerja yang dihasilkan oleh masing-masing dari mereka tidak dapat diukur. Untuk menstimulasi motivasi, CEO biasanya mendasarkan penghargaan pada penilaian terhadap kinerja masing-masing orang.
Kompensasi CEO
Kompensasi CEO biasanya didiskusikan oleh komite kompensasi dewan komisaris setelah CEO tersebut mempresentasikan rekomendasi untuk kompensasi bawahannya. Dalam kondisi umum, komite tersebut mungkin hanya menerapkan persentase yang sama untuk kompensasi CEO tersebut. Namun komite mungkin memberikan tanda-tandaakan penilaian yang berbeda untuk kinerja CEO dengan memutuskan persentase yang lebih tinggi atau lebih rendah. Penilaian itu sebaiknya disertai dengan penjelasan yang jujur mengenai alasan dari keputusan tersebut.
Beberapa usulan dibuat untuk memastikan bahwa dewan komisaris bertindak untuk kebaikan pemegang saham dan tidak bekerja di bawah tekanan CEO:
-    Cegah direktur untuk tidak menjual saham mereka selama masa jabatannya guna mendorong mereka untuk menanyakan pertanyaan-pertanyaan sulit kepada CEO tanpa rasa takut bahwa hal itu akan mempengaruhi harga saham jangka pendek
-    Tetapkan batasan-batasan tegas mengenai jabatan direktur guna mencegah mereka menjadi terlalu terlibat dengan manajemen
-    Adakan tinjauan kinerja tahunan dari para direktur
-    Hindari menjadikan CEO korporat sebagai ketua dewan komisaris
Argumentasi berikut diberikan untuk mendukung pembebanan opsi saham pada tahun opsi tersebut diberikan kepada manajemen puncak:
-    Sekitar 75% kompensasi CEO dan manajemen puncak mencerminkan opsi saham.
-    Memeprlakukan opsi saham sebagai beban akan menghasilkan gambaran laba yang lebih akurat sehingga mengembalikan kepercayaan investor
-    Dengan aturan akuntansi yang sekarang, perusahaan merasa opsi saham adalah gratis dan dengan demikian mereka terlalu banyak memberikan penghargaan kepada para CEO dalam bentuk opsi saham
-    Memperlakukan opsi sebagai beban akan mencegah manajemen puncak untuk melakukan permainan akuntansi guna memompa harga saham jangka pendek guna mengkonversi opsi mereka menjaid uang tunai
-    Ada standar ganda pada saat ini karena perusahaandiperbolehkan untuk membebankan selisih antara harga penerbitan dengan harga pelaksanaan dari opsi untuk tujuan pajak penghasilan, akan ettapi tidak ada keharusan yang sama untuk pelaporan keuangan
Sedangkan argumen berikut dikemukakan terhadap pembebanan opsi saham:
-    Tidak seperti gaji, opsi saham tidak melibatkan pengeluaran kas. Dengan demikian, membebankan opsi saham akan sangat mengurangi laba
-    Menilai opsi saham jauh lebih mudah. Hal tersebut melibatkan asumsi dan estimasi. Sehingga angka yang dihasilkan dapat dimanipulasi
-    Memperlakukan opsi sebagai beban akan menurunkan laba dan mengurangi harga saham. Guna mencegah hal ini, perusahaan akan menerbitkan lebih sedikit opsi.
-    Usaha awal yang membutuhkan banyak uang menggunakan opsi untuk menarik bakat manusia. Apabila pembebanan opsi menghalangi perusahaan untuk menerbitkan opsi saham, hal tersebut dapat merusak secara serius semangat inovatif dalam sektor teknologi
-    Opsi saham diungkapkan dalam catatan kaki di neraca
Insentif untuk Manajer Unit Bisnis
Jenis Insentif
Beberapa insentif bersifat keuangan, sementara lainnya bersifat psikologis dan sosial. Insentif keuangan mencakup kenaikan gaji, bonus, tunjangan, dan fasilitas (mobil, perjalanan wisata, keanggotaan klub). Insentif psikologis dan sosial meliputi kemungkinan promosi, tambahan tanggung jawab, otonomi yang lebih besar, lokas geografis yang lebih baik, dan pengakuan (piala, partisipasi dalam program pengembangan eksekutif).
Ukuran Bonus Relatif terhadap Gaji
Ada dua paham pemikiran mengenai cara untuk membaurkan penghargaan tetap (gaji dan tunjangan) dengan penghargaan variabel (bonus insentif) dalam total kompensasi manajer. Paham yang satu menyebutkan bahwa perusahaan merekrut orang-orang yang baik, membayarnya dengan baik, dan kemudian mengharapkan kinerja yang baik. Perusahaan yang menganut paham ini menekankan pada gaji, dan bukan bonus insentif. Hal ini disebut dengan sistem pembayaran tetap. Paham yang lain menyebutkan bahwa perusahaan merekrut orang yang baik, mengharapkan mereka untuk berkinerja dengan baik, dan membayar mereka dengan baik jiak kinerja benar-benar aktual. Perusahaan yang menganut filosofi ini mempraktikan pembayaran berdasarkan kinerja, mereka menekankan pada bonus insentif dan bukan pada gaji.
Perbedaan fundamental dari kedua filosofi tersebut muncul dari fakta bahwa kompensasi ada lebih dahulu dan kinerja datang kemudian dalam pembayaran tetap. Sebaliknya kinerja ada lebih dahulu dan kompensasi datang kemudian dalam pembayaran kinerja. Kedua filosofi tersebut memiliki implikasi motivasional yang berbeda bagi manajer. Karena gaji adalah pendapatan yang dijamin., menekankan pada gaji dapat mendorong konservatisme dan kepuasan diri. Menekankan bonus insentif, di pihak lain, cenderung memotivasi manajer untuk melakukan usaha maksimum
Tingkat Batas
Batas atas adalah tingkat kinerja dimana bonus maksimum dicapai. Batas bawah adalah tingkat bawah dimana tidak ada penghargaan bonus yang akan diberikan. Kedua batas tersebut dapat menimbulkan efek samping yang tidak diinginkan. Ketika manajer menyadari bahwa bonus maksimum telah dicapai atau tidak ada bonus sama sekali, maka sistem bonus dapat bekerja berlawanan dengan cita-cita korporat. Untuk mengurangi terjadinya hal seperti ini adalah dengan membawa kelebihan atau kekurangan tersebut ke tahun berikutnya, yaitu bonus yang tersedia untuk distribusi pada suatu tahun adalah jumlah bonus yang diperoleh selama tahun tersebut plus suatu kelebihan atau minus kekurangan manapun dari tahun sebelumnya.
Dasar Bonus
Bonus insentif seorang manajer unit bisnis didasarkan pada total laba korporat atau pada laba unit bisnis atau campuran keduanya. Dalam perusahaan industri tunggal yang unit bisnisnya tergantung satu sama lain, bonus manajer terutama dikaitkan dengan kinerja korporat. Dalam suatu konglomerasi adalah lebih baik untuk menghargai manajer unit bisnis terutama berdasarkan kinerja unit bisnis sehingga memelihara semangat kewirausahaan. Untuk perusahaan diversifikasi lebih baik mendasarkan bonus manajer pada laba unit bisnis dan sebagian lagi pada laba perusahaan untuk mengoptimalkan hasil unit untuk sementara, dan pada saat yang sama bekerjasama dengan unit lain untuk mengoptimalkan kinerja perusahaan.
Kriteria Kinerja
Kriteria keuangan
Kriteria keuangan bila unit bisnis tersebut merupakan pusat laba adalah margin kontribusi, laba langsung unit bisnis, laba unit bisnis yang bisa dikontrol, laba sebelum pajak, laba bersi.
Kriteria keuangan bila unit bisnis merupakan pusat investasi perlu dibuat tiga area yaitu : definisi laba, definisi investasi, dan pilihan antara tingkat pengembalian atas investasi dan EVA.
Kriteria keuangan bila unit bisnis merupakan pusat pendapatan adalah volume penjualan atau dolar penjualan.
Penyesuaian untuk Faktor-Faktor yang Tidak Dapat Dikendalikan
Dua penyesuaian yang dilakukan untuk faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan, yaitu :
1)    Menghilangkan beban yang diakibatkan oleh keputusan yang dibuat oleh eksekutif di atas tingkat unit bisnis.
2)    Menghilangkan dampak dari kerugian yang diakibatkan oleh kejadiaan alam.
Manfaat dan Kekurangan Target Keuangan Jangka Pendek
•    Manfaatnya adalah mendorong manajer untuk mencari cara-cara baru guna melaksanakan operasi saat ini dan menciptakan aktivitas baru guna memenuhi target.
•    Kekurangannya adalah mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan, manajer tidak mungkin mengambil investasi jangka panjang menjanjikan yang merugikan hasil keuangan jangka pendek, manajer mungkin termotivasi untuk memanipulasi data guna memenuhi target periode sekarang.
Mekanisme untuk Mengatasi Bias Jangka Pendek
Melengkapi kriteria keuangan dengan tambahan mekanisme insentif dapat mengatasi orientasi jangka pendek dari cita-cita keuangan tahunan. Metode lain untuk mengoreksi ketidakcukupan dari kriteria keuangan adalah mengembangkan scorecard yang memasukkan satu atau lebih kriteria nonkeuangan. Mekanisme lain untuk mengoreksi bias jangka pendek adalah mendasarkan sebagian dari bonus manajer unit bisnis pada rencana insentif jangka panjang. Rencana ini memfokuskan manajer unit bisnis pada kinerja tingkat perusahaan dan kinerja jangka panjang.
Tolak Ukur untuk Perbandingan
Kinerja manajer bisa dinilai dengan membandingkan hasil aktual dengan anggaran laba, kinerja masa lalu, atau kinerja pesaing. Pertimbangan yang penting ketika menggunakan anggaran laba yaitu : manajer unit bisnis berpartisipasi dalam pengembanagn anggaran laba, anggaran tersbut menantang tetapi dapat dicapai.
Pendekatan Penentuan Bonus
Penghargaan bonus untuk manajer ditentukan
•    Atas dasar formula
•    Subyetif
•    Kombinasi atas dasar formula ataupun subyektif
Pendekatan subyektif biasanya dilakukan jika pengawasan manajer personalia terhadap kinerja suatu unit usaha rendah. Situasi seperti ini terjadi pada kondisi berikut :
•    Apabila manajer unit usaha mewarisi masalah yang diciptakan oleh pendahuluannya
•    Apabila unit usaha mempunyai ketergantungan yang tinggi dengan unit lain
•    Apabila strategi yang di tetapkan menginginkan lebih banyak perhatian untuk kepentingan jangka panjang
Teori Agensi
Teori agensi mengeksplorasi bagaimana kontak dan insentif dapat ditulis untuk memotivasi individu-individu untuk mencapai keselarasan tujuan. Teori ini berusaha untuk menggambarkan faktor-faktor utama yang sebaiknya dipertimbangkan dalam merancang kontak insentif. Teori agensi berusaha untuk menyatakan hubungan-hubungan ini dalam model matematis.
Konsep
Hubungan agregasi ada ketika salah satu pihak (partisipan) menyewa pihak lain (agen) untuk melaksanakan suatu jasa, dan dalam melakukan hal itu, mendelegasikan wewenang untuk membuat keputusan kepada agen tersebut. Tantangannya menjadi bagaimana cara untuk memotivasi agen sedemikian rupa sehingga mereka akan menjadi sama produktifnya seperti jika mereka adalah pemilik. Salah satu elemen kunci dari teori agensi adalah bahwa prinsipal dan agen memiliki potensi atau tujuan yang berbeda. Kontrak insentif akan mengurangi perbedaan preferensi ini.
Perbedaan Tujuan Antara Partisipan Dan Agen
Teori Agensi mengasumsikan bahwa semua individu bertindak untuk kepentingan mereka sendiri. Agen diasumsikan akan menerima keputusan tidak hanya dari kompensasi keuangan tetapi juga dari tambahan yang terlibat dalam hubungan suatu agensi, seperti waktu luang yang banyak, kondisi yang menarik, keanggotaan klub, dan jam kerja yang fleksibel. Prinsipal di pihak lain, diasumsikan hanya tertarik pada pengembalian keuangan yang diperoleh dari investasi mereka di perusahaan tersebut.
Tidak Dapat Diamatinya Tindakan Agen
Karena prinsipal tidak memiliki informasi yang mencukupi mengenai kinerja agen, prinsipal tidak pernah dapat merasa pasti bagaimana usaha agen memberikan kontribusi pada hasil aktual perusahaan. Situasi ini disebut sebagai asimetri informasi. Asimetri ini dapat mengambil berbagai bentuk. Tanpa memantau, hanya agen yang mengetahui apakah ia bekerja untuk kepentingan prinsipal. Lebih lanjut lagi, agen tersebut mungkin tahu lebih banyak mengenai tugas tersebut dibandingkan dengan prinsipal. Tambahan informasi yang mungkin dimiliki oleh agen disebut dengan informasi pribadi.
Mekanisme Pengendalian
Para penganut teori ini menyatakan bahwa ada dua cara utama untuk menangani masalah-masalah dari perbedaan tujuan dan asimetri informasi: pemantauan dan insentif.
Pemantauan
Prinsipal dapat merancang sistem pengendalian yang memantau tindakan agen, menghalangi tindakan yang meningkatkan kekayaan agen dengan mengorbankan kepentingan pinsipal. Suatu contoh dari sistem pemantauan adalah laporan keuangan diaudit. Laporan keuangan dihasilkan mengenai kinerja perusahaan, diaudit oleh pihak ketiga, dan kemudian dikirimkan kepada pemilik.
Teori agensi telah mencoba untuk menjelaskan mengapa hubungan agensi yang  berbeda melibatkan tingkat pemantauan yang berbeda. Misalnya saja, pemantauan adalah lebih efektif jika tugas agen tersebut terdefinisikan dengan baik atau mudah dipantau, sehingga kontrak insentif menjadi lebih menarik sebagai alat pengendalian. Pemantauan dan insentif bukanlah merupakan alternatif yang berdiri sendiri. Di kebanyakan perusahaan, CEO memiliki kontrak insentif beserta laporan keuangan diaudit yang bertindak sebagai alat pemantauan.
Kontrak Insentif
Prinsipal mencoba untuk membatasi perbedaan preferensi dengan menetapkan kontrak insentif yang sesuai. Semakin besar penghargaan agen bergantung pada ukuran kinerja, semakin banyak insentif yang ada bagi agen tersebut untuk memperbaiki ukuran. Oleh karena itu, prinsipal sebaiknya mendefinisikan ukuran kinerja sedemikian rupa sehingga hal tersebut memajukan kepentingannya. Kemampuan untuk mencapai hal ini disebut keselarasan tujuan. Ketika kontrak yang diberikan memotivasi agen untuk bekerja bagi kepentingan perusahaan, maka kontrak tersebut dianggap selaras dengan tujuan.
Akan tetapi, tidak ada pengaturan insentif yang dapat memastikan keselarasan tujuan secara penuh. Hal ini disebabkan oleh perbedaan dalam preferensi risiko antara kedua belah pihak, asimetris informasi, dan biaya pemantauan. Perbedaan-perbedaan ini menimbulkan tambahan biaya. Bahkan penyelarasan sistem yang efektif masih menimbulkan perbedaan preferensi, hal ini disebut dengan kerugian residual. Tambahan biaya kompensasi insentif, biaya pemantauan, dan kerugian residual secara umum disebut dengan biaya agensi.
Kompensasi CEO dan Rencana Kepemilikan Saham
Suatu perusahaan yang membayarkan suatu bonus kepada CEO-nya dalam bentuk opsi saham merupakan suatu contoh dari biaya agensi yang ada dalam kompensasi insentif. Salah satu biayanya adalah perbedaan preferensi risiko antara pemilik dan CEO. Masalah kedua dengan rencana bonus kepemilikan saham adalah kurangnya hubungan sebab akibat yang langsung antara usaha agen dan perubahan dalam harga saham.
Meskipun ada dua masalah ini, kontrak insentif kepemilikan saham lebih disukai dibandingkan dengan kontrak yang tidak memiliki fitur insentif. Sebagaimana ditunjukkan sebelumnya, gaji yang tetap diasosiasikan dengan biaya agensi yang lebih besar.
Manajer Unit Bisnis dan Insentif Berdasarkan Akuntansi
Hubungan antara usaha manajer unit bisnis dan harga pasar lebih jauh dibandingkan dengan hubungan antara usaha CEO dan harga saham. Adalah sulit untuk mengisolasi kontribusi yang diberikan oleh bisnis individual terhadap peningkatan dalam harga saham perusahaan. Karena alasan ini, suatu perusahaan mungkin mendasarkan bonus manajer unit bisnis berdasarkan laba bersih unit bisnis tersebut. Tetapi, kontrak insentif ini masih banyak memiliki biaya agensi yang serupa dengan yang dibahas dalam rencana kepemilikan saham.
Kritik
Teori agensi ditemukan pada tahun 1960-an dan sejak saat itu telah ditulis secara ekstensif dalam jurnal-jurnal akademik. Tetapi teori tersebut tidak memiliki pengaruh praktis yang terlihat pada proses pengendalian manajemen. Tidak ada pengembalian dalam dunia nyata. Banyak manajer bahkan tidak mengetahui teori agensi.
Teori agensi mengimplikasikan bahwa manajer di organisasi nirlaba dan pemerintah, yang tidak dapat menerima konpensasi insentif, kurang memiliki motivasi yang diperlukan untuk keselarasan tujuan; banyak orang tidak menerima implikasi ini.
Beberapa orang yang telah memperlajari teori agensi menyatakan bahwa model tersebut tidak lebih dari sekedar pernyataan atas fakta yang terlihat jelas yang dinyatakan dalam simbol matematis. Yang lainnya menyatakan bahwa elemen-elemen dalam model tersebut tidak dapat dikuantifikasi dan bahwa model tersebut sangat menyederhanakan hubungan yang sebenarnya antara atasan dan bawahan.

»»  Baca Lebih Lanjut...

Analisis profitabilitas

Alasan Pengukuran Laba
Terdapat banyak alasan untuk mengukur keuntungan. Termasuk dalam hal ini adalah untuk menentukan kelangsungan hidup perusahaan, mengukur kinerja manajerial, menentukan apakah perusahaan mentaati atau tidak peraturan pemerintah, dan memberi tanda pada pasar terhadap kesempatan bagi pihak lain untuk menghasilkan laba.
Ukuran-Ukuran Laba
Pendekatan biaya serapan untuk mengukur laba
Biaya serapan atau biaya penuh diperlukan untuk laporan kepada pihak luar. Biaya serapan membebankan semua biaya manufaktur, bahan baku langsung, tenaga kerja langsung, biaya overhead variabel dan pembagian biaya overhead tetap untuk setiap unit yang diproduksi. Dengan cara ini, setiap unit yang  diproduksi menyerap sebagian biaya overhead tetap pabrik, selain biaya variabel yang muncul selama proses manufaktur.
Terdapat beberapa kelemahan dalam pendekatan biaya serapan. Pertama,

terjadinya suatu manipulasi produksi untuk meningkatkan laba yang dilakukan oleh manajer pabrik untuk mendapatkan bonus akhir tahun atau promisi. Akibatnya, kegunaan laba operasi atau laba bersih sebagai ukuran profitabilitas melemah. Kelemahan kedua adalah bahwa formatnya tidak berguna dalam pembuatan keputusan. Perlakuan biaya overhead tetap sebagai biaya variabel di tingkat unit telah menyulitkan untuk melihat mana yang merupakan biaya tambahan.
Pendekatan biaya variabel untuk mengukur laba
Pendekatan biaya variabel hanya memperhitungkan biaya manufaktur variabel di tingkat unit terhadap produk, termasuk dalam biaya-biaya ini adalah bahan baku langsung, tenaga kerja langsung, dan biaya overhead variabel. Biaya overhead tetap diperlakukan sebagai biaya periode dan tidak dimasukkan dengan biaya produk lainnya. Namun, diperhitungkan sebagai biaya yang muncul di periode tersebut. Akibatnya adalah biaya-biaya yang diperhitungkan dalam biaya persediaan berkurang. Di bawah pendekatan variabel, hanya bahan baku langsung, tenaga kerja langsung, dan biaya overhead yang diperhitungkan sebagai biaya persediaan.
Laporan laba rugi dengan pendekatan biaya variabel memiliki kelebihan dalam memberikan informasi yang lebih baik tentang kinerja. Pendekatan ini juga memberikan informasi yang berguna bagi pengambilan keputusan manajemen.
Analisis Varian yang Berkaitan dengan Laba
Varian laba berpusat pada perbedaan harga, volume dan margin kontribusi aktual dengan yang dianggarkan. Varian laba dapat dihitung untuk tiap produk individual juga untuk produk secara keseluruhan.
Varian margin kontribusi
Adalah perbedaan antara margin kontribusi aktual dengan yang dianggarkan. Varian ini menguntungkan jika margin kontribusi yang dihasilkan lebih tinggi dari jumlah yang dianggarkan.
Varian volume penjualan
Adalah perbedaan antara jumlah penjualan aktual dengan jumlah penjualan yang dianggarkan dikali dengan margin kontribusi rata-rata per unit yang dianggarkan. Varian volume penjualan memberikan informasi kepada manajemen tentang laba atau rugi berkaitan dengan perubahan jumlah produk yang dijual.
Varian campuran penjualan
Merupakan jumlah perubahan unit yang dijual untuk tiap kali produk dikali dengan perbedaan antara margin kontribusi yang dianggarkan dan rata-rata margin kontribusi per unit yang dianggarkan.
Varian pangsa pasar dan ukuran pasar
Varian pangsa pasar merupakan perbedaan antara persentase pangsa pasar aktual dengan persentase pangsa pasar yang dianggarkan dikali dengan unit penjualan industri aktual yang dianggarkan kali rata-rata margin kontribusi per unit yang dianggarkan. Varian ukuran pasar adalah perbedaan antara unit penjualan industri aktual dan yang dianggarkan dikali dengan persentase pangsa pasar yang dianggarkan kali rata-rata margin kontribusi per unit yang dianggarkan.
Profitalibitas Segmen
Perusahaan secara teratur ingin mengetahui profitabilitas segmen bisnis. Segmen ini dapat berupa sebuah produk, divisi, wilayah penjualan, atau kelompok pelanggan. Menentukan laba dari subdivisi tertentu dalam perusahaan lebih sulit daripada menentukan laba keseluruhan karena perlunya biaya-biaya yang dialokasikan ke subdivisi tersebut. Tidak mudah menelusuri biaya yang akurat untuk tiap segmen. Tapi, pentingnya laba segmental ini bagi keputusan manajemen dapat membuat latihan-latihan ini menjadi berharga.
Waktu dan Laba
Kegunaan analisis profitabilitas tergantung pada jenis keputusan yang dibuat. Waktu memainkan peranan yang penting. Keputusan yang hanya berpengaruh jangka pendek memerlukan informasi yang berbeda dari keputusan yang berpengaruh jangka panjang. Jangka pendek adalah periode waktu dimana setidaknya terdapat satu biaya tetap. Jangka panjang adalah periode waktu dimana tidak ada biaya tetap, semuanya merupakan biaya variabel.
Siklus Hidup Produk
Dengan menggunakan pendekatan pemasaran, siklus hidup produk menjelaskan sejarah laba dari produk menurut empat tahap: perkenalan, pertumbuhan, pematangan, dan penurunan. Siklus hidup produk membantu pengamat pasar memahami tekanan persaingan yang berbeda terhadap produk dari setiap tahap. Oleh karena itu, adalah penting untuk merencanakan tujuan. Setiap tahap dari siklus hidup produk menunjukkan pengaruh yang dapat diperkirakan dari berbagai jenis biaya.
Pengaruh Laba Terhadap Perilaku
Adanya laba sangat mempengaruhi perilaku. Dapat diduga bahwa orang akan memilih mendapatkan laba daripada rugi. Pekerjaan mereka, promosi dan bonus tergantung pada laba tahunan, dan ketergantungan ini dapat mempengaruhi perilaku mereka dalam cara yang diharapkan maupun tidak diharapkan. Sebagai seorang akuntan, adalah penting untuk menyadari bahwa pengukuran laba dapat mengarah ke insentif yang berbeda untuk tiap individu agar mereka bekerja lebih keras dan bertindak secara etis.
Pendekatan Non Diskonto
Pengukuran laba memiliki sejumlah keterbatasan. Ukuran-ukuran yang berbeda cocok untuk tujuan yang berbeda pula. Selain itu, juga terdapat kesulitan dalam memperoleh data. Penentuan batas waktu keputusan juga dapat menimbulkan kesulitan-kesulitan. Keterbatasan lain dalam analisis profitabilitas adalah tidak dapat diramalkannya lingkungan ekonomi. Keterbatasan terakhir adalah penekanan laba pada ukuran-ukuran yang dapat dihitung.

»»  Baca Lebih Lanjut...

Pengendalian Interaktif

Pengendalian Interaktif
Peran utama dari pengendalian manajemen adalah untuk membantu pelaksanaan strategi. Dari sisi lain, strategi yang terpilih mendefinisikan faktor kunci keberhasilan yang menjadi titik pusat dari desain dan operasi sistem pengendalian. Hasil akhirnya adalah implementasi strategi yang berhasil. Dalam industri yang mengalami perubahan lingkungan yang pesat, informasi pengendalian manajemen juga memberikan dasar untuk memikirkan strategi baru.
Dalam lingkungan yang cepat berubah dan dinamis, menciptakan suatu organisasi pembelajaran adalah penting bagi kelangsungan hidup perusahaan. Organisasi pembelajaran mengacu kepada kemampuan dari karyawan suatu organisasi untuk belajar menyesuaikan diri terhadap perubahan lingkungan secara berkelanjutan.

Sementara faktor kunci keberhasilan adalah penting dalam desain sistem pengendalian untuk mengimplementasikan strategi yang dipilih, ketidakpastian strategis memandu  penggunaan sekelompok informasi pengendalian manajemen secara interaktif dalam mengembangkan strategi baru.
Ada perbedaan mendasar antara faktor kunci keberhasilan dan ketidakpastian strategis. Faktor kunci keberhasilan diturunkan dari strategi yang dipilih, karena faktor tersebut mendukung implementasi strategi untuk produk dan pasar saat ini. Ketidakpastian strategis di pihak lain, adalah dasar bagi manajemen perusahaan untuk mencari strategi baru, karena ketidakpastian strategis tersebut membantu dalam mengembangkan bisnis baru.
Pengendalian interaktif mengingatkan manajemen terhadap ketidakpastian strategis, baik berupa masalah maupun peluang. Ini menjadi dasar bagi para manajer untuk menyesuaikan diri terhadap lingkungan yang berubah pesat dengan memikirkan strategi baru.
Pengendalian interaktif memiliki karakteristik berikut :
1.    Sekelompok informasi pengendalian manajemen mengenai ketidakpastian strategis yang dihadapi oleh bisnis tersebut menjadi titik pusat.
2.    Eksekutif senior menerima informasi semacam itu dengan serius.
3.    Manajer pada semua tingkatan organisasi tersebut memfokuskan perhatiannya pada informasi yang dihasilkan oleh sistem itu.
4.    Atasan, bawahan, dan rekan sekerja bertemu untuk menginterpretasikan dan membahas implikasi dari informasi untuk inisiatif strategi masa depan.
5.    Rapat dilaksanakan dalam bentuk debat serta tantangan terhadap data dan asumsi yang mendasari, serta tindakan yang sesuai.
Ketidakpastian strategis berkaitan dengan pergeseran mendasar dan nonlinear dalam lingkungan yang potensial menciptakan model bisnis baru. Perusahaan sebaiknya memantau diskontinuitas teknologi berikut ini :
1.    Pertumbuhan internet dan e-commerce memiliki implikasi potensial bagi banyak perusahaan. Beberapa hal tertentu yang perlu dipantau meliputi :
•    Pertumbuhan dalam jumlah pengguna internet.
•    Perluasan komunikasi broadband.
•    Munculnya interface tunjuk dan klik yang didasarkan pada standar yang terbuka, murah untuk dipasang dan dioperasikan, serta global.
•    Meningkatnya kekuatan teknologi komputer dan komunikasi.
•    Pertumbuhan dalam komunikasi seluler baik untuk telepon maupun akses internet.
•    Pengembangan dan penggunaan teknologi pengenalan ucapan dan teknologi penerjemah bahasa berbasis mesin yang memungkinkan orang untuk berbicara atau menulis dengan bahasa yang berbeda guna berkomunikasi satu sama lain pada waktu yang sama.
2.    Teknologi pemusatan akan memiliki dampak-dampak berikut ini :
•    Pemusatan suara, data, dan gambar yang memiliki implikasi bagi perusahaan-perusahaan yang beroperasi dalam industri sebuah produk elektronik konsumen, telekomunikasi, dan komputer.
•    Integrasi teknologi kimia dan digital memiliki pengaruh terhadap perusahaan-perusahaan seperti Eastman Kodak.
•    Bauran hardware dan software memiliki pengaruh terhadap perusahaan-perusahaan seperti Sony.
•    Munculnya rekayasa dan bioteknologi tanaman membuka peluang bagi perusahaan-perusahaan dalam ilmu pengetahuan dan kehidupan.
3.    Miniaturisasi dapat membuka peluang bagi produsen dan alat-alat elektronik serta alat rumah tangga.
4.    Pergeseran dari barang fisik ke jasa dengan cepat mengubah industri otomotif serta usaha barang tahan lama.
Diskontinuitas berikut ini yang disebabkan oleh globalisasi memiliki potensi untuk menciptakan peluang baru :
1.    Liberalisasi, deregulasi, dan privatisasi memiliki potensi untuk menciptakan segmen pelanggan baru yang besar dalam pasar-pasar yang baru muncul seperti Cina, Brasil, dan India.
2.    Pesaing baru dari pasar yang baru muncul bisa menjadi pemain global di masa depan.
Pengendalian interaktif bukanlah suatu sistem yang terpisah, melainkan merupakan merupakan bagian yang integral dari sistem pengendalian manajemen. Beberapa informasi pengendalian interaktif biasanya cenderung bersifat nonkeuangan. Karena ketidakpastian strategis berbeda antara bisnis yang satu dengan bisnis yang lain, maka eksekutif senior pada perusahaan yang berbeda mungkin memilih bagian yang berbeda dari sistem pengendalian manajemen mereka untuk digunakan secara interaktif.
Suatu subsistem seharusnya memenuhi kondisi-kondisi berikut ini sebelum dapat digunakan sebagai sistem pengendalian interktif :
1.    Data dalam subsistem harus tidak ambigu serta mudah dipahami dan diintepretasikan. Penggunaan data pangsa pasar yang diterbitkan oleh Nielsen merupakan salah satu contohnya.
2.    Subsistem tersebut harus memuat data mengenai ketidakpastian strategis.
3.    Data dalam subsistem seharusnya membantu perusahaan untuk mengembangkan strategi baru.

»»  Baca Lebih Lanjut...