Pendahuluan
Kemampuan manajer untuk memotivasi, mempengaruhi, mengarahkan dsan berkomunikasi dengan para bawahannya akan menentukan efektivias manajer. Penyusunan makalah ini berkenaan dengan cara bagaimana manajer dapat memotivasi para bawahannyaagar pelaksanaan kegiatan dan kepuasaan kerja mereka meningkat. Bagian pengarahan dan pengembangangan organisasi dimulai dengan motivasi, karena manajer tidak dapat mengarahkan nkecuali bawahan dimotivasi untuk bersedia mengikutinya.
Motivasi merupakan bagian yang mengakibatkan, menyalurkan dan memelihara perilaku manusia. Motivasi ini merupakan suatu objek yang penting bagi manajer, karena menurutdefinisi manajer harus bekerja dan melalui orang lain. Manajer perlu memahami orang brperilaku tertentu agar dapat mempengaruhinya untuk bekerja sesuai dengan yang diinginkan organisasi. Motivasi adalah suatu subjek yang membingungkan, karena motiv tidak dapat diamati atau diukur secara langsung, tetapi harus disimpulkan dari perilaku orang yang tampak.
Motivasi bukan hanya satu-satunya faktor yang mempengaruhi tingkat prestasi seseorang. Dua faktor lainnya terlibat adalah kemampuan individu dan pemahaman tentang perilaku yang diperlakukan untuk mencapai prestasi yang tinggi atau disebut persepsi peranan. Motivasi, kemampuan, dan pesepsi peranan adalah saling berhubungan. Jadi bila salah satu faktor rendah, maka tingkat prestasi akan rendah, walupun faktor-faktor lainnya tinggi.
Banyak istilah yang digunakan untuk menyebut motivasi atau motif, antara lain kebutuhaan (need), desakan (urge), keinginan (wish), dan dorongan (driver). Dalam hal ini akan digunakan istilah motivasi, yang diartikan sebagai keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu untuk melakukan kegiatan-kegiatan tertentu guna mencapai tujuan. Motivasi yang ada pada seseorang merupakan kekuatan pendorong yang kan mewujudkan suatu perilaku guna untuk mencpai kepuasaan dirinya.dan gagasan utama dari atasan yakni adalah menciptakan lingkungan dan kondisi yang tepat untuk menghasilkan karyawan yang terbaik. Motivasi merupakan masalah kompleks dalam organisasi, sehingga banyak ahli telah mencoba untuk mengembangkan berbagai teori dan konsep yang dibahas pada makalah ini.
Berbagai pandangan tentang motivasi dalam organisasi.
Perkembangan teori manajemen juga mencakup model-model atau teori-teori motivasi yang berbeda. Berikut ini akan dibahas tiga diantara model-model motivasi dengan urutan atas dasar kemunculannya. Pandangan para manajer yang berbeda tentang masing-massing model adalah penentuan penting keberhasilan mereka dalam mengelola karyawan.
Model Internasional
Model tradisional dari motivasi berhubungan deangan Frederick Taylor dan aliran manajemen ilmiah. Model ini mengisyaratkan bahwa manajer menetukan bagaimana pekerjaan-pekerjaan harus dilakukan dan digunakannya sistem pengupahan insentif untuk memotivasi karyawan lebih berproduksi, lebih banyak menerima penghasilan.
Pandangan tradisional menganggap bahwa para pekerja pada dasarnyamalas, dan hanya dapat dimotivasi dengan paenghargaan berwujud uang. Dalam banyak situasi pendekatan ini cukup efektif. Sejalan dengan meningkatkan efisiensi, karyawan yang dibuhkan untuk tugas tertentu dapat dikurangi. Lebih lanjut, manajer mengubah besarnya upah insentif. Pemutusan hubungan kerja menjadi biasa dan pekerja akan mencari keamanan/ jaminan kerja daripada hanya kenaikan upah kecil dan sementara.
Model Hubungan Manusiawi
Banyak praktek manajemen merasakan bahwa pendekatan tradisional tidak memadai. Elton mayo dan para peneliti hubungan manusiawi lainnya menemukan bahwa kontak-kontak sosial karyawan pada pekerjaannya adalah juga penting dan bahwa kebosanan dan tugas-tugas yang bersifat pengulangan adalah daktor-faktor pengurangan motivasi. Mayo dan lain-lainya juga percaya bahwa manjer dapat memotivasi bawahan melalui pemenuhan kebuthan-kebutuhan sosial mereka dan membuat mereka merasa berguna dan penting.
Sebagai hasilnya, para karyawan diberi kebebasan untik membuat keputusan sendiri dalam pekerjaannya. Perhatian yang lebih besar diarahkan pada kelompok- kelompok kerja organisai informal. Lebih banyak informasi yang disediakan untuk karyawan tentang perhatian manajer dan operasi oraganisai.
Model Sumber Daya Manusia
Kemudian para teoritis McGregor danMaslow, dan para peneliti seperti Agrys dan Likert, melontarkan kritikan kepada modael hubungan manusia, dan mengemukakan pendekatan yang lebih “sophisticated” untuk memanfaatkan karyawan. Model ini menyatakan bahwa para karyawan dimotivasi oleh banyak faktor tidak hanya uang atau untuk mencapai kepuasaan, tetapi juga kebutuhan untuk berprestasi dan memperoleh pekerjaan yang berarti. Mereka beralasan bahwa kebayakan orang telah dimotivasi untuk melakukan secara baik dan bahwa mereka tidak secara otomatis melihat pekerjaan sebagai sesuatu yang tidak dapat menyenangkan. Mereka mengemikakan bahwa para karyawan yang lebih menyukai pemenuhan kepuasaan dari suatu prestasi kerja yang baik. Jadi, para karyawan dapat diberi tanggung jawab yang lebih beasar untuk pembuatan-pembuatan keputusan dan pelaksanaan tugas.
Para manajer dapat menggunakan model motivasi hubungan manusiawi dan sumber daya manusia secara bersama. Dengan bawahannya, manajer cenderung menerapkan model hubungan manusiawi : mencoba mengurangi penolakan bawahan dengan perbaikan moraldan kepuasaan. Bagi dirinya sendiri, manajer akan lebih menyukai modelsumber daya manusia: mereka merasa kemampuannya tidak tidak digunakan secara penuh oleh sebab itu mereka mencari tanggung jawab yang lebih besar dari atasan-atasan mereka.
Tabel. Pola umum pendekatan-pendekatan manajerial terhadap Motivasi
Model Tradisional
Model Hubungan Manusiawi
Model Sumber Daya Manusia
Anggapan (Asumsi)
1. Bekerja pada dasarnya Tidak disenangi banyak orang
2. Apa yang mereka kerjakan adalah kuarang penting dibanding apa yang mereka peroleh dari kegiatan tersebut
3. Jarang yang ingin atau dapat menangani pek-erjaan yang memerlukan kreatifitas, disiplin di-ri atau pengendalian diri
1. Orang Ingin merasa berguna dan penting
2. Orang yang ingin memiliki diakuii sebagai individu
3. Kebutuhan tersebut lebih penting dari uang dlm memotivasi orang untuk bekerja.
1. bekerja pada dasarnya
bukan tidak menyenangkan. Orang ingin menyumbang pada tujuan yang bermanfaat
2. sebagian besar orang dapat menegrjakan lebih kreatif, disiplin diri dan pengendalian, diri dibanding dg permintaan jabatan sekarang
Kebijaksanaan
1. Manajer harus mengawasi & menge-ndalikan bawahan
2. Dia harus memerinci tugas-tugas menjadi sederhana bersiafat pengulangan, & operasi mudah jari
3. Dia harus menetapkan prosedur & rutinisasi pekerjaan secara terperinci, serta menja-lankannya dg adil & ketat
1. Manajer harus membuat setiap karyawan mearsa berguan & penting
2. Dia harus senantiasa memberiakan informasi pd bawahan & mendengar rencana-rencanaya
3. Manajer harus memper-bolehkan bawahan untuk melakukan disiplin diri & penge-ndalian diri atas kegiatan rutin
1. Manajer harus memanfaatkan potensi SDM
2. Dia harus mencipta-kan lingkungan dimana seluruh anggota dapat menyumbangkan kemampuan mereka
3. Dia harus mendorong partisipasi penuh, peningkatan disiplin diri & pengendalian diri
Harapan
1. Orang bersedia bekerja bila balasa jasanya memadai & atasannya adil
2. Bila tugas-tugas cukup sederhana & orang-orang dikendaliakn dg ketat, mereka akan berproduksi memenuhi standart.
1. Pembagian informasi kpd bawahan & keter-libatan keputusan rutin akan memuas-kan kebutuhan untuk memiliki & merasa penting
2. Pemuasaan kebutuhan tsb akan mening-katkan semangat ker-ja & mengurangi penolakan thd wewe-nag formal, shg bawahan akan bersedia bekerja keras
1. Perluasan pengaruh, disiplin diri & penge-ndalian diri akan mengarahkan pencapaian peningka-tan efisiensi operasi
2. Kepuasan kerja kan meningkatkan sejalan dg pemanfaatan sumber daya mereka secara penuh
Sumber : Diambil dari Richard M, Steers & Lyman W. Porter, eds, Motivasion and Work Behavior, edisi kedua, Mc Graw-Hill, New york, 1979.
TEORI MOTIVASI
Motivasi karyawan dipengaruhi oleh kepuasaan kerja (job statisfacion), tau tingkat sejumlah mana karyawan puas dengan pekerjaan mereka, perusahaan menyadari kebutuhan untuk memuaskan karyawanya, sebagaimana diilustrasikan dalam pernyataan ini dlam laporan terbaru :
“ Anda akan melihat fokus yang lebih besar pada kepuasaan karyawan... yang akan membawa kami pada kualitas yang lebih tinggi, pertumbuhan ynag lebih baik, dan profitabilitas yang meningkat.”
- Kodak
“ Keberhasilan BethLehem pada akhirnya bergantung pada keterampilan, dedikasi, dan dukungan dari karyawan kami. “
-Bethlehem Steel
Oleh karena karyawan yang puas dengan pekerjaannya lebih termotivasi, maka manejer dapat memotivasi karyawan dengan memastikan kepuasaan kerja. Sebelum mengetahui dari teori motivasi itu sendiri berikut pendeskripsian keinginan karyawan.
1. Upah. Merupakan salah satu pemuas kebutuhan-kebutuhan fisiologis, keterjaminan, dan egoistik. Suatu sistem kompensasi moneter adalah sangat rumit (kompleks) karena membantu memuaskan banyak kebutuhan tetapi tidak memadai memotivasi semua orang.
2. Keterjaminan pekerjaan (security of job), karena ancaman dari perubahan teknologis, kebutuhan ini sangat mendapat perioritas untuk banyak karyawan dan serikat buruh.. kebutuhan akan keterjaminan umum yang mendasari prioritas dalam teori hirerki maslow
3. Teman-teman sekerja yang menyenangkan. Keinginan ini berasal dari kebutuhan sosial kebutuhan untuk berteman dan diterima. Manajemen dapat membantu proses ini dengan program perkenalan yang direncanakan dan dilaksanakan secara hati-hati, penyediaan sarana sosialisasi melalui periode istirahat dan program rekreasi, dan dorongan membentuk tim kerja melalui tata letak tempat kerjadan prosedur kerja yang yang mempertimbangkan hubungan manusia.
4. Penghargaan atas pekerjaan yang dilakukan (credit for work done). Keinginan ini berasal dari peneglompokan kebutuhan secara egoistik da dapat dipenuhi oleh manajemen melalui banyak penghargaan.
5. Pekerjaan yang berarti (a meaning job). Keinginan ini berasal dari kebutuhanakan penghargaan maupun dorongan kearah perwujudandiri dan prestasi. Ini adalah keinginan yang sangat sulit untuk dipuaskan khususnya dalam organisasi-organisasi besar yang mempunyai pembagian kerja yang rinci dan jalur perakitan yang diatur secara mekanis.
6. Kesempatan untuk maju (opportunity to advance). Tidak semua karyawan ingin maju. Beberapa orang merasakan kebutuhan-kebutuha sosial yang lebih kuat daripada kebutuhan egoistik. Namun, sebagian besar karyawan ingin mengetahui bahwa kesempatan untuk itu ada jika mereka ingin menggunakannya.
7. Kondisi kerja yang aman, nyaman, dan menarik. Keinginan ini kondisi kerja yang baik juga didasari oleh banyak kebutuhan. Perlengkapan tertentu merupakan lambang-lambang status yang menunjukkan bagaiman pentingnya kedudukan seseorang. Banyak manjemen telah menemukan bahwa pembagian lambang-lambang status semacam itu dapat menjadi sama sulitnya dengan pembagian uang.
8. Kepemimpinan yang mampu dan adil (competent and fair leadership). Berasal dari kebutuhan-kebutuhan fisiologis dan keterjaminan. Kepemimpinan hyang baik turut menjamin bahwa organisasi bersangkutan dan pekerjaannya terus hidup.
9. Perintah dan pengarahan yang masuka akal. Ini merupakan komuniakasi yang harus dilaksanakan dengan baik. Jadi perintah tersebut harus berkaitan dengan keadaan yangdiperlukan, dapat dilaksanakan, dengan komunikasi yang singkat padat dan jelas.
10. Oragnisasi yang relevan. Keinginan ini berasal dari kebutuhan manusia akan harga diri
Perspektif- Perspektif Kepuasaan tentang Motivasi
Hirerki Kebuthan Maslow
Abraham Maslow mengembangkan teori kepribadian yang telah mempengaruhi sejumlah bidang yang berbeda, termasuk pendidikan. Ini pengaruh luas karena sebagian tingginya tingkat kepraktisan’s teori Maslow. Teori ini akurat menggambarkan realitas banyak dari pengalaman pribadi. Banyak orang menemukan bahwa mereka bisa memahami apa kata Maslow. Mereka dapat mengenali beberapa fitur dari pengalaman mereka atau perilaku yang benar dan dapat diidentifikasi tetapi mereka tidak pernah dimasukkan ke dalam kata-kata.
Maslow adalah seorang psikolog humanistik. Humanis tidak percaya bahwa manusia yang mendorong dan ditarik oleh kekuatan mekanik, salah satu dari rangsangan dan bala bantuan (behaviorisme) atau impuls naluriah sadar (psikoanalisis). Humanis berfokus pada potensi. Mereka percaya bahwa manusia berusaha untuk tingkat atas kemampuan. Manusia mencari batas-batas kreativitas, tertinggi mencapai kesadaran dan kebijaksanaan. Ini telah diberi label “berfungsi penuh orang”, “kepribadian sehat”, atau sebagai Maslow menyebut tingkat ini, “orang-aktualisasi diri.”
Maslow telah membuat teori hierarkhi kebutuhan. Semua kebutuhan dasar itu adalah instinctoid, setara dengan naluri pada hewan. Manusia mulai dengan disposisi yang sangat lemah yang kemudian kuno sepenuhnya sebagai orang tumbuh. Bila lingkungan yang benar, orang akan tumbuh lurus dan indah, aktualisasi potensi yang mereka telah mewarisi. Jika lingkungan tidak “benar” (dan kebanyakan tidak ada) mereka tidak akan tumbuh tinggi dan lurus dan indah.
Maslow telah membentuk sebuah hirarki dari lima tingkat kebutuhan dasar. Di luar kebutuhan tersebut, kebutuhan tingkat yang lebih tinggi ada. Ini termasuk kebutuhan untuk memahami, apresiasi estetik dan spiritual kebutuhan murni. Dalam tingkat dari lima kebutuhan dasar, orang tidak merasa perlu kedua hingga tuntutan pertama telah puas, maupun ketiga sampai kedua telah puas, dan sebagainya. Kebutuhan dasar Maslow adalah sebagai berikut:
1. Kebutuhan Fisiologis
Ini adalah kebutuhan biologis. Mereka terdiri dari kebutuhan oksigen, seks makanan, air, dan suhu tubuh relatif konstan. Mereka adalah kebutuhan kuat karena jika seseorang tidak diberi semua kebutuhan, fisiologis yang akan datang pertama dalam pencarian seseorang untuk kepuasan. Jadi, berupa sandang, papan, atau kebutuhan dasar. Pada saat bekerja, seseorang atau karyawan harus terpenuhi kebutuhan-kebutuhan materinya. Seseorang menginginkan upah atau gaji yang layak sehingga dia dapat memberi makan pada dirinya sendiri dan keluarganya. Karyawan butuh makan siang dan istirahat untuk mengurangi rasa lelah atau dari pekerjaan yang bersifat monton.
2. Kebutuhan Keamanan
Ketika semua kebutuhan fisiologis puas dan tidak mengendalikan pikiran lagi dan perilaku, kebutuhan keamanan dapat menjadi aktif. Orang dewasa memiliki sedikit kesadaran keamanan mereka kebutuhan kecuali pada saat darurat atau periode disorganisasi dalam struktur sosial (seperti kerusuhan luas). Anak-anak sering menampilkan tanda-tanda rasa tidak aman dan perlu aman. Karyawan menginginkan tempat yang aman, dia menginginkan manajemen perusahaan melindungi tempat kerja yang aman, dan menginginkan manajer perusahaan untuk melindungi keselamatan dan kesehatan kerja karyawan-karyawan yang bekerja dim pabrik. Umumnya, hanya sedikit orang yang mau bekerja di tempat-tempat yang resikonya tinggi. Selain itu, mereka tidak menginginkan diberhentikan atau diistirahatkandengan alasan yang tidak masuk akal.
3. Kebutuhan untuk diterima orang lain.
Ketika kebutuhan untuk keselamatan dan kesejahteraan fisiologis puas, kelas berikutnya kebutuhan untuk cinta, sayang dan kepemilikan dapat muncul. Maslow menyatakan bahwa orang mencari untuk mengatasi perasaan kesepian dan keterasingan. Ini melibatkan kedua dan menerima cinta, kasih sayang dan memberikan rasa memiliki.
Ditempat kerja, orang makan siang bersama, bergabung dalam perkumpulan olahraga yang ada dalam perusahaan, bergabung dalam piknik karyawan perusahaan, dan fungsi sosial-sosial lainnya. Para manajer yang mendorong karyawan bergabung dan membentuk suatu klub –klub sosial didalam perusahaan. Dalam perusahaan besar, kegiatan-kegiatan semacam ini memungkinkan karyawan satu departemen dapat bertemu dengan karyawan dari departemen lainnya dan membantu membangun rasa memiliki perusahaan. Diperusahaan jepang, para karyawn berkumpul untuk menyanyikan nyanyian atau mars perusahaan setiap pagi. Seorang manajer bisa memenuhi kebutuhan ini dengan membolehkan interaksi sosial dan dengan membuat karyawan merasa bagian dari kelompok kerja.
4. Kebutuhan Esteem (harga diri)
Ketika tiga kelas pertama kebutuhan dipenuhi, kebutuhan untuk harga bisa menjadi dominan. Ini melibatkan kebutuhan baik harga diri dan untuk seseorang mendapat penghargaan dari orang lain. Manusia memiliki kebutuhan untuk tegas, berdasarkan, tingkat tinggi stabil diri, dan rasa hormat dari orang lain. Ketika kebutuhan ini terpenuhi, orang merasa percaya diri dan berharga sebagai orang di dunia. Ketika kebutuhan frustrasi, orang merasa rendah, lemah, tak berdaya dan tidak berharga.
Dengan kebutuhan ini dijelasksan mengapa olahragawan ingin meningkatkan catatan rekornya, dan seorang arsitek lebih menyenangi bekerja pada proyek-proyek baru. Dalam praktek, kebutuhan ini seperti biasanya sangat penting bagi para karyawan pada level tinggi dan manajer puncak (CEO) suatu oragnisasi. Ketidakpuasaan kerja dan kurangnya tantangan biasanya menjadi alasan utama mengapa para manajermeninggalkan pekerjaannya dan mencari pekerjaan lain.
5. Kebutuhan Aktualisasi Diri
Ketika semua kebutuhan di atas terpenuhi, maka dan hanya maka adalah kebutuhan untuk aktualisasi diri diaktifkan. Maslow menggambarkan aktualisasi diri sebagai orang perlu untuk menjadi dan melakukan apa yang orang itu “lahir untuk dilakukan.” “Seorang musisi harus bermusik, seniman harus melukis, dan penyair harus menulis.” Kebutuhan ini membuat diri mereka merasa dalam tanda-tanda kegelisahan. Orang itu merasa di tepi, tegang, kurang sesuatu, singkatnya, gelisah. Jika seseorang lapar, tidak aman, tidak dicintai atau diterima, atau kurang harga diri, sangat mudah untuk mengetahui apa orang itu gelisah tentang. Hal ini tidak selalu jelas apa yang seseorang ingin ketika ada kebutuhan untuk aktualisasi diri. Pemebrian penghargaan dan hadiah pada karyawan yang berprestasi untuk untuk menunjukkan perhatian dan pengakuan karyawan.
G.1 Ringkasan teori Hirerki
Studi Hawthorne
Pada akhir tahun 1920-an, para peneliti mempelajari pekerja d western elektrik plan dekat chiago untuk mengidentifikasikan bagaimana beragam kondisi mempengaruhi tingkat produksi mereka. Ketika pencahayaan ditingkatkan, tingkat produksipun meningkat. Akan tetapi tingkat produksi juga meningkat pencahayaan dikurangi. Para pekerja ini kemudian diberikan beragam istirahat:; lagi-lagi, tingakt produksi meningkat baik waktu istirahan yang lebih pendek maupun yang lebih panjang. Suatu interpretasi dari hasil ini adalah bahwa pekerja menjadi lebih termotivasi, ketika mereka merasa bahwa mereka diperbolehakan untuk berpatisipasi. Supervisor dapat memotivasi karyawan dengan memberikan banyak perhatian kepada mereka dan memperbolehkan mereka untuki berpartisipasi. Studi Hawthorne ini, yang memicu penelitian lebih lanjut menegnai motivasi, diarangkum dalam rangkung dalam tampilan gambar, dan menunjukkan bahwa hubungan antar manusia dapat mempengaruhi kionerja suatu perusahaan.
Meningkatkan pencah-ayaan bg karyawan
Produktivitas lebih tinggi
Kondisi Hasil
Mengurangi pencahaya-an bg karyawan
Produktivitas lebih tinggi
Eksperimen
Penyesuaaian apapun dalam kondisi yang mencerminkan peningkatan perhatian dalam karyawan
Teori X dan Teori Y McGregor
Orientasi-orientasi yang berbeda-beda dari para metode tradisional adalah akibat dari asumsi yang berbeda-beda tentang kodrat manusia. McGregor mengemukakan dua pendapat yang saling bertentangan dengan kodrat manusia.
Teori X
Teori Y
Karyawan tidak menyukai pekerjaan & tanggung jawab yang terkait serta akan berusaha menghindari pekerjaan sebisa mungkin
Karyawan mau bekerja dan lebih menyukai untuk memiliki tanggung jawab yang lebih besar
Cara supervisor memandang karyawan dapat mempengaruhi cara mereka memperlakukan karyawan. Supervisor yang mempercayai Teori X kemungkinan besar akan menggunakan pengendalian ketat terhadap pekerja, dengan sedikit pendelegasiaan wewenang atau tidak sama sekali. Selain itu, karyawan akan dipantau secara ketat guna memastihkan bahwa mereka melakukan pekerjaanya. Sebaliknya, supervisor yang mempercayai Teori Y akan mendelegasikan lebih banyak wewenang karena mereka menganggap pekerja bertanggung jawab. Supervisor ini juga akan memberikan banyak peluang kepada karyawan untuk menggunakan kreativitasnya. Pendekatan manajemen ini memenuhi kebutuhan karyawan untuk bertanggung jawab dan memperoleh rasa hormat serta pengakuan. Konsekuensinya, karyawan ini kemungkinan besar akan memiliki tingkat kepuasaan kerja yang lebih tinggi dan dengan demikian menjadi lebih termotivasi
Memotivasi Karyawan yang Tidak Puas
Suatu perusahaan mungkin tidak mampu untuk memotivasi beberapa karyawannya, tidak peduli seberapa besarnya usahayang telah dilakukan atau metode apapun yang telah dilakukan untuk memotivasi mereka. Jika tidak ada bentuk motivasi yang efektif, maka ancaman pemutusan hubungan kerja (PHK) dapat diguynakan sebagai jaln terakhir untuk memotivasi karyawan-karyawan ini. Jika perusahaan tidak mendisiplikan karyawan yang tidak puas dengan kinerjs ysng buruk, maka karyawan lainnya akan kehilangan entusiasime mereka, terutama jika karyawan lainnya harus mengambil alih pekerjaan yang diabaikan oleh karyawan yang tidak puas tersebut.
Jika karyawan yang tidak puas tersebut tidak termotivasi,mereka dapata mencari pekerjaan ditempat lain, dimana hal ini tentu saja menguntungkan bagi perusahaan. Tetap, karyawan tsb mungkin menyadaribahwa dimanapun mereka bekerja mereka akan tetap tidak puas, dan oleh karena itu memutuskan un tuk tidak berhenti, terutama jika mereka dapat menghindari dari melakukan pekerjaannya. Perusahaan sebaiknya memaksa karyawan yang tidak puas ini untuk melakukan pekerjaannya dan sebaiknya memutuskan hubungan kerja jika mereka tidak mau berkinerja, sehingga sifat buruk mereka tidak memiliki dampk negatif terhadap karyawan lain.
Teori Motifasi Dua Faktor Dari Frederick Herzberg
Pada akhir tahun 1950-an. Frederick Herzberg dan kawan-kawannya melakukan penelitian mengenai sikap terhadap pekerjaan di antara 200 orang insinyur dan akuntan. Dari hasil penelitiannya tersebut, Herzberg menyimpulkan bahwa ketidakpuasan kerja dan kepuasan kerja muncul dari dua set faktor yang terpisah. Teori ini disebut teori dua faktor.
Faktor penyebab ketidakpuasan (yang disebut faktor “hygiene”) termasuk gaji (tapi bukan termasuk gaji tinggi)sebagai pemebentuk kepuasaan, kondisi kerja, dan kebijaksanaan perusahaan. Semuanya mempengaruhi konteks tempat pekerjaan dilakukan. Faktor yang paling penting adalah kebijakan perusahaan, yang dinilai oleh banyak orang sebagai penyebab utama ketidakefisienan dan ketidakefektifan. Penilaian positif untuk faktor-faktor ini tidak menyebabkan kepuasan kerja tetapi hanya sampai hilangnya ketidakpuasan.
Faktor penyebab kepuasan (faktor yang memotivasi) termasuk prestasi, pengakuan, tanggung jawab, dan kemajuan. Semuanya berkaitan dengan isi pekerjaan dan imbalan prestasi kerja.
Berbasis penemuan ini, Herzberg berpendapat bahwa proses memotivasi karyawan melalui dua tahap. Pertama manajer measwtikan bahwa faktor-faktor higienis telah memadai. Gaji dan keamanan harus mencukupi. Dengan menyediakan faktor higienis secara memadai. Manajer tidak merangsang memotivasi, tetapi memastikan bahwa karyawan “tidak merasa tidak puas”. Karyawan-karyawan yan dicoba “dipuaskan”. Oleh manajer . melalui faktor higienis biasanya akan bekerja untuk level yang pas-passan . jadi manajer harus pindah pada tahap kedua- menyediakan faktor-faktor penggerak motivasi kepada karyawan seperti pencapaian dan pengakuan. Herberg berpendapat selangkah lebih jauh, ia menyatakan bahwa pekerjaan harus dirancang ulang agar menyediakan faktor-faktor penggerak motivasi pada level yg lebih tinggi.
Faktor-faktor motivasi
Prestasi / hasil karya
Pengakuan
Pekerjaan itu sendiri
Tanggung Jawab
Peluang untuk maju dan tumbuh
Faktor-faktor Higienis
Supervisor
Kondisi Kerja
Hubungan antar pribadi
Gaji dan Keamanan
Kebijakan-kebijakan dan administrasi perusahaan
Perspektif-perspektif Proses tentang Motivasi
Teori Keadilan
Teori ini didasarkan pada asumsi bahwa faktor utama dalam motivasi pekerjaan adalah evaluasi individu atas keadilan dari penghargaan yang diterima. Keadilan dapat didefinisikan sebagai rasio antara input pekerjaan individu (seperti usaha atau keterampilan) dan imbalan pekerjaan (seperti gaji atau promosi). Menurut teori keadilan, individu akan termotivasi kalau mereka mengalami kepuasan dengan yang mereka terima dari upaya dalam proporsi dengan usaha yang mereka pergunakan. Orang menilai keadilan dari imbalan mereka dengan membandingkan dengan imbalan yang diterima orang lain untuk input yang serupa atau dengan rasio usaha/imbalan yang lain yang mereka alami. Sebuah contoh akan menunjukkan perbedaannya.
Seandainya Anda dan rekan sekerja sama-sama diberi proyek untuk mengembangkan strategi penetapan harga suatu produk. Produk “Anda” adalah bagian baru dari jenis produk organisasi dan menghadapi situasi kompleks. Produk rekan sekerja anda telah dijual selama sepuluh tahun dan mempunyai catatan lengkap menyangkut hubungan antara penjualan dan tingkat harga. Usaha anda mungkin jauh lebih berat daripada usaha rekan anda. Mengingat besarnya ketidakpastian yang anda hadapi untuk menyelesaikan tugas tersebut.
Menurut teori keadilan, anda akan membuat pertimbangan perbedaan tentang input pekerjaan antara anda berdua dalam memutuskan apakah imbalan yang anda terima adil. Ini adalah perbandingan keadilan yang pertama—perbandingan situasi antar orang. Sebaliknya, bila anda berpendapat bahwa bekerja enam puluh jam seminggu untuk proyek seperti ini seharusnya diimbangi dengan “cuti” kompensasi, anda melakukan pembandingan keadilan jenis kedua—menilai terhadap standar yang anda pilih. Dalam keadaan yang mana pun, teori keadilan bergabung teori kebutuhan sebagai pandangan lain mengenai apa yang membuat orang puas atau tidak puas.
Kebanyakan diskusi dan penelitian pada teori keadilan memfokuskan pada uang sebagai imbalan yang paling signifikan di tempat kerja. Orang membandingkan berapa upah atas usaha mereka dengan berapa yang diterima orang lain dalam situasi serupa. Kalau mereka merasa ada ketidakadilan, akan berkembang ketegangan di antara mereka, yang mereka usahakan penyelesaiannya lewat penyesuaian tingkah laku mereka. Seorang pekerja yang menganggap bahwa dia menerima gaji terlalu kecil, misalnya, mungkin mencoba mengurangi ketidakadilan itu dengan mengurangi usaha yang mereka lakukan.
Penelitian baru-baru ini telah menunjukkan bahwa reaksi seseorang terhadap ketidakadilan tergantung pada sejarah ketidakadilan yang dialami orang tersebut. Di sinilah faktor masuk ke dalam teori motivasi. Richard A. Cosier dan Dan R. Dalton menunjukkan bahwa hubungan kerja tidak bersifat statik dan bahwa ketidakadilan biasanya tidak terisolasi atau merupakan peristiwa yang terjadi sekali saja. Mereka menyarankan bahwa ada nilai ambang yang membuat seseorang dapat memberikan toleransi beberapa peristiwa tidak adil, tetapi bila terlalu banyak kejadian dapat mendorong orang ini melewati batas. Artinya, ketidakadilan yang relatif kecil—“penderitaan”—mendorong orang ini di luar batas toleransinya, dan hasilnya adalah reaksi ekstrem dan tampaknya tidak layak. Misalnya, seorang karyawan yang menonjol ditolak ketika minta izin selama setengah hari tanpa alasan yang jelas mungkin tiba-tiba menjadi marah bila dia pernah mengalami serangkaian keputusan remeh serupa pada masa lalu.
Orang menggunakan metode berbeda untuk mengurangi ketidakadilan. Sebagian orang akan merasionalisasi bahwa usaha mereka lebih besar atau lebih kecil daripada anggapan mereka semula, atau bahwa imbalan tersebut lebih berharga atau kurang berharga. Misalnya, seseorang yang tidak menerima promosi mungkin “memutuskan” bahwa pekerjaan yang semula dikehendakinya sebenarnya menanggung tanggung jawab yang lebih banyak. Orang lain mungkin mencoba mengubah tingkah laku rekan sekerja yang dijadikan pembanding. Anggota kelompok kerja yang menerima pembayaran sama tetapi memperlihatkan kurang berusaha mungkin dibujuk agar “tidak membuat kami tampak jelek”. Teori keadilan mengatakan bahwa manajer amat penting untuk mengetahui karyawan dan mengakui bahwa pekerjaan dilaksanakan dalam konteks hubungan manusia. Hanya dengan begitu mereka dapat mulai menghargai “perhitungan” keadilan yang dibuat oleh karyawan.
John Zitzner, presiden Bradley Co.,perusahaan pengembang perangkat lunak asuransi di Cleveland yang bernilai $ 18 juta, berkeyakinan untuk memperlakukan kelompok kecil karyawan seperti keluarga. Pada suatu waktu progam imbalannya berdasarkan penilaian nilai relatif setiap individu terhadap perusahaan, dan membagikan laba menurut penilaian tersebut. Kemudian dia memutuskan untuk membagi saja uang sama banyak. Setiap orang setuju dengan perubahan itu.
Teori Prestasi McCleland
Teori dorongan berprestasi dikemukakan oelh David McCleland. McCleland adalah seorang ahli psikologi sosial yang memusatkan perhatian pada kepribadian sebagai pendorong utama perubahan. Menurutnya, karena semangat kewiraswastaanlah yang mendorong perkembangan ekonomi, maka tugas teoritisi adalah menerangkan sebab-sebab kemunculan bayangan umum, tidak hanya didorong oleh motif untuk mencari keuntungan, tetapi lebih didorong oleh hasrat kuat untuk berprestasi, untuk mengerjakan pekerjaan yang lebih baik. Keuntungan hanyalah salah satu diantara beberapa ukuran tentang seberapa bail pekerjaan telah dikerjakan namun keuntungan tidak harus menjadi tujuan itu sendiri. Tesis dasar McCleland adalah bahwa “masyarakat yang tinggi tingkat kebutuhan untuk berprestasinya, umumnya akan menghasilkan wiraswastaan yang lebih bersemangat dan selanjutnya menghasilkan perkembangan ekonomi yang lebih cepat. Kebutuhan untuk berprestasi yang dilambangkan dengan n-Ach atau need for Achievment adalah salah satu dasar kebutuhan manusia, dan sama dengan motif-motif lainnya, kebutuhan untuk berprestasi ini adalah hasil dari pengalaman sosial sejak kanak-kanak. Jadi, berbagai faktor sosial yang mempengaruhi cara-cara memelihara anak, selanjutnya akan membantu atau merintangi perkembangan pertumbuhan untu berprestasi. Kebutuhan untuk berprestasi ini juga adalah fungsi dari bermacam-mcam bahan bacaan yang disodorkan kepada anak. Bila kebutuhan berprestasi ini sangat berkembang, maka individu akan menunjukan perilaku yang tepat, mewujudkan semangat kewiraswastaan, dan karena itu akan bertindak sedemikian rupa untuk memajukan perkembangan ekonomi.
McCleland menemukan sebuah teknik proyektif untuk mengukur motif orang untuk berprestasi. Pada dasarnya, teknik ini mencoba memastikan sejauh mana pikiran asli orang dapat berubah menjadi ide-ide yang berorientasi kepada prestasi. Sebagai contoh, jika sorang individu menulis sebuah ceritaberdasarkan atas sebuah gambar yang telah ia tunjukkan, maka kita akan dapat menghitung jumlah ide dalam cerita itu yang berhubungan dengan prestasi. Perhitungan sederhana ini dapat kemudian dapat digunakan sebagai skor dari kebutuhan untuk berprestasi, yang mencerminkan dorongan individu itu untuk berprestasi, atau kekuatan motivasinya untuk berprestasi. Teknik proyektf yang dilukiskan diatas diatas adalah bagian dari perkembangan awal stusi mengenai kebutuhan untuk berprestasi. Dalam upaya menjelajahi lebih baik dalam hubungan antara kebutuhan untuk berprestasi dan perkembangan ekonomi, McCleland melakukan tiga jenis riset. Pertama, mencoba menemukan tindakan kelompok untuk menemukan ukuran berprestasi dari kelompok. Kedua, mencoba menemukan ukuran individual dari motif, kepentingan, nilai-nilai, dan pelaksanaannya baik oleh para ibu amupun oleh anak mereka di berbagai negara. Ketiga meneliti perilaku, termasuk motif kegiatan para pengusaha.
Ukuran kelompok didasarkan atas ide bahwa fantasi dapat dilihat didalam kepustakaan ataupun didalam cerita-cerita yang ditulis orang kebanyakan. Cerita-cerita rakyat, buku-buku cerita yang digunakan untuk anak-anak sekolah dasar, dan bacaan imajinatif tentang masa lalu digunakan untuk memberikan skor kebuuhan berprestasi kelompok. Analisis kandungan bahan kepustakaan menghasilkan sejauh mana kepustakaan itu mnecerminkan tingkat motivasi untuk berprestasi; selanjutnya, kepustakaan itu dapat dianggap mempengaruhi anggota masyarakat dan menunjukkan cara berpikir yang “wajar” dalam masyarakat bersangkutan.
Tipe riset kedua yang dilakukan McCleland dipusatkan pada sumber-sumber kebutuhan untuk berprestasi dan pada pengaruhnya di kalangan remaja. Mengapa sebagian remaja mempunyai tingkat kebutuhan berprestasi yang lebih tinggi sedangkan sebagian yang lain sangat rendah? Bagaimana hubungan antara tingkat kebutuhan untuk berprestasi itu dengan minat kejuruan dan pelaksanaannya? Jawabannya dicari dalam kaitannya dengan studi antar bangsa. Di Jepang, jerman, Brazilia dan India, sampel anak-anaknya dites dan ibu mereka diwawancarai bebas. Anak-anak dites dengan dua teknik proyektif : menulis cerita dan menggambar secara spontan. Anak-anak juga ditanyai sehubungan dengan nilai-nilai mereka.
Tipe riset ketiga, menyangkut pengetesan kehidupan para pengusaha untuk memastikan apakah tingkat kebutuhan untuk berprestasi mereka lebih tinggi dan aktivitas kewiraswastaan mereka lebih luas dibandingkan denga orang-orang seumur mereka. Riset ini juga dilakukan antara bangsa, menyangkut para pengusaha dan profrsi lain di AS, Turki, Italia, dan Polandia. Jelaslah McCleland mencoba mengenali faktor yang tak terbatas hanya pada satu kebudayaan saja. Dalam kenyataannya, mereka menunjukkan, meskipun terdapat perbedaan kebudayaan diantara bangsa-bansgsa itu,juga terdapat kesamaan mendasar dari rakyat disemua masyarakat itu yang bekerja keras menurut ukuran tertentu takkala tingkat motivasi untuk berprestasi mereka tinggi. Soalnya, apakah data yang mendukung perbedaan motif untuk berprestasi itu benar-benar bersumber dari perbedaan kebudayaan? Setelah membandingkan laju pertumbuhan ekonomi berbagai bangsa (berdasarkan peningkatan produksi tenaga listrik) dengan tingkat kebutuhan untuk berprestasi, dan kemudian membuat perbandingan historis antara laju pertuumbuhan ekonomi dan kebutuhan untuk berprestasi yang dikaitkan dengan cerita-cerita dalam kepustakaan bacaan anak-anak, McCleland menyimpulkan bahwa hubungan antara kebutuhan untuk berprestasi dan pertumbuhan ekonomi itu sangat nyata.
Berlimpahnya cerita-cerita yang berorientasi pada prestasi dalam kepustakaan imajinatif zaman modern, berhubungan erat dengan laju pertumbuhan ekonomi yang semakin cepat. Kesimpulanini berlaku baik bagi negara Barat maupun negara komunis, baik bagi negara maju maupun negara sedang berkembang di kedua kelompok negara tersebut. Nampaknya tingkat perkembangan, struktur politik maupun faktor lain sejauh yang telah diketahui, tak satupun yang menghalangi hubungan ini. Orang yang tinggi tingkat motivasi untuk berprestasi, bersikap begini: “apa yang mereka inginkan, mereka usahakan untuk mendapatkannya, meskip[un faktor lain dapat mengubah kecepatan mereka dalam mencapainnya.
David McCelland menganalisis tentang tiga kebutuhan manusia yang sangat penting did dalam organisasi atau perusahaan tentang motivasi mereka. McCelland theory of needs memfokuskan kepada tiga hal yaitu;
· Kebutuhan dalam mencapai kesuksesan (need for achievement)
Kemampuan untuk mencapai hubungan kepada standar perusahaan yang telah ditentukan juga perjuangan karyawan untuk menuju keberhasilan.
Ada beberapa orang yang memiliki dorongan yang kuat untuk berhasil. Mereka lebih mengejar prestasi pribadi daripada imbalan terhadap keberhasilan. Mereka bergairah untuk melakukan sesuatu lebih baik dan lebih efisien jika dibandingkan dengan hasil sebelumnya. Ciri-ciri :
ü Berusaha melakukan sesuatu dengan cara-cara baru dan kreatif.
ü Mencari feedback tentang perbuatannya.
ü Memilih resiko yang sedang di dalam perbuatannya.
ü Mengambil tanggung jawab pribadi atas perbuatannya.
· Kebutuhan dalam kekuasaan atau otoritas kerja (need for power)
Kebutuhan untuk membuat orang berperilaku dalam keadaan yang wajar dan bijaksana di dalam tugasnya masing-masing.
Adanya keinginan yang kuat untuk mengendalikan orang lain, intuk mempengaruhi orang lain dan untuk memiliki dampak terhadap orang lain. Ciri-ciri :
o Menyukai pekerjaan dimana mereka menjadi pimpinan berada.
o Mengumpulkan barang-barang atau menjadi anggota suatu perkumpulan yang dapat mencerminkan prestise.
o Sangat peka terhadap struktur pengaruh antar pribadi dari kelompok atau organiasi.
· Kebutuhan untuk berafiliasi (needs for affiliation)
Hasrat untuk bersahabat dan mengenal lebih dekat rekan kerja atau para karyawan di dalam organisasi.
Kebutuhan akan kehangatan dan sokongan dalam kehidupannya atau hubungannya dengan orang lain. Kebutuhan ini akan mengarahkan tingkah laku individu untuk melekukan hubungan yang akrab dengan orang lain. Orang-orang dengan need affiliation yang tinggi ialah orang yang berusaha mendapatkan persahabatan. Ciri-ciri :
§ Lebih memperhatikan segi hubungan pribadi yang ada dalam pekerjaannya daripada segi tugas-tugas yang ada dalam pekerjaan tersebut.
§ Melakukan pekerjaannya lebih efektif apbila bekerjasama dengan orang lain dalam suasana yang lebih kooperatif.
§ Mencari persetujuan atau kesepakatan dari orang lain.
§ Lebih suka dengan orang lain daripada sendirian.
§ Selalu berusaha menghindari konflik.
Teori Pengharapan
Teori pengharapan berargumen bahwa kekuatan dari suatu kecenderungan untuk bertindak dengan suatu cara tertentu bergantung pada kekuatan dari suatu pengharapan bahwa tindakan itu akan diikuti oleh suatu keluaran tertentu , dan pada daya tarik dari keluaran tersebut bagi individu tersebut.
Saat ini salah atu teori yang dapat diterima secara luas tentang motivasi adalah dari teori yang dikemukakan oleh Victor Vroom’s, expectancy theory. Walau banyak kritikan pada toeri tersebut tapi banyak pulayang mensuport teori ini.
Dalam istilah yang lebih praktis, teori pengharapan, mengatakan seseorang karyawan dimotivasi untuk menjalankan tingkat upaya yang tinggi bila ia menyakini upaya akan menghantar ke suatu penilaian kinerja yang baik (Victor Vroom dalam Robbin 2003:229)
Karena ego manusia yang selalu menginginkan hasil yang baik baik saja, daya penggerak yang memotivasi semangat kerja seseorang terkandung dari harapan yang akan diperolehnya pada masa depan (Hasibuan 2001:165).
Apabila harapan dapat menjadi kenyataan, karyawan akan cenderung meningkatkan gairah kerjanya. Sebaliknya jika harapan tidak tercapai, karyawan akan menjdadi malas.
Bagian-bagian penting ini adalah ekspetasi individu bahwa bahwa upayanya akan memunculkan kinerja tinggi, bahwa kinerja akan memunculkan hasil, dan bahwa setiap hasil akan memunculkan nilai.
Pengharapan upaya-ke-kinerja. Adalah persepsi indidu menyangkut probablitas bahwa upayanya akan mengumpulkan kinerja tinggi. Jika indidu percaya bahwa upaya dan kinerja tidak berhubungan maka probablitas mendekati nol. Jika keyakinan bahwa upaya berhubungan dengan kinerja dan tidak kuat mak probablitas antara 0 dan 1.
Pengharapan kinerja-ke-hasil. Adalah persepsi individu bahwa kinerjanya akan menghasilkan spesifik. 1. Individu yang percaya bahwa kinerja tinggi berpeluang memunculkan kenaikan gaji di katakan memiliki pengharapan moderat probabilitasnya antara 0 sampai 1). Individu yang percaya bahwa kinerja tidak memiliki hubungan dengan balas jasa dikatakan memiliki kinerja-ke-hasil yang rendah (probabilitasnya mendekati 0).
Hasil dan Valensi teori pengharapan menyatakan bahwa perilaku individu memunculkan beragam hasil (outcomes), atau konsekuensi, dalam organisasi. Seorang karyawan berkinerja tinggi, misalnya, mungkin akan mendapatkan kenaikan gaji, promosi yang lebih cepat, dan pujian dari atasan. Pada sisi lain, dia mungkin juga cenderung lebih stres dan menanggung kebencian dari rekan-rekan kerja. Masing-masing hasil juga terasosiasi dengan suatu nilai, atau valensi (valence)-suatu indeks yang menjelaskan seorang individu menilai hasil tertentu. Jika individu menginginkan hasilnya, valensinya akan positif; jika individu tidak menginginkan hasilnya, valensinya akan negatif; dan jika individu bersikap indeverent terhadap hasilnya, valensinya akan nol.
Agar seorang individu termotivasi untuk menampilkan perilaku tertentu, tiga kondisi harus terpenuhi. Pertama, pengharapan upaya-ke-kinerja mesti lebih besar dari nol (sang individu mesti percaya bahwa dengan berusaha, kinerja tinggi akan muncul). Pengharapan kinerja-ke-hasil juga mesti lebih besar dari nol (sang individu harus percaya bahwa jika meraih kinerja tinggi, hasil tertentu akan menyusul). Dan jumlah valensi dari hasil harus lebih besar dari nol. Satu atau beberapa hasil mungkin memiliki valensi negatif, tetapi dapat di tutupi oleh valensi-valensi positif dari hasil-hasil yang lain.
Perluasan portel lawler, kepuasaan karyawan akan memunculkan kinerja tinggi. Riset-riset tidak mendukung hubungn kedua variabel. Porter dan lawler berpendapat bahwa hubungan antara kepuasan dengan antara kepuasaan dan kinerja memang ada tapi berlawanan arah-yaitu kinerja tinggi memunculkan kepuasaan tinggi.
Pola dasar teori ini adalah pemahaman antara individu dan hubungannya dengan hasil kerja dan kemampuan kerja antara hasil kerja dan penghargaan dan kepuasan tujuan individu. Menurut teori ini ada empat asumsi mengenai perilaku individu dalam perusahaan, yaitu;
ü Perilaku individu ditentukan oleh kombinasi faktor-faktor individu dan faktor-faktor lingkungan.
ü Individu mengambil keputusan dengan sadar mengenai perilakunya sendiri dalam perusahaan.
ü Individu mempunyai kebutuhan , keinginan dan tujuan yang berbeda.
ü Individu memutuskan diantara perilaku alternatif berdasarkan harapannya bahwa suatu perilaku akan mengarahkan pada tujuan yang diinginkan.
Model Teori Harapan
Tujuan tercapai dan kepuasan
Model teori harapan di atas mempunyai sejumlah implikasi nyata, yaitu;
Ø Menentukan imbalan yang dinilai oleh setiap karyawan. Jika imbalan menjadi motivator, maka akan cocok untuk individu yang terlibat. Pimpinan dapat menentukan imbalan apa yang diinginkan oleh karyawannya dengan reaksinya dalam situasi yang berbeda-beda dan menanyakan imbalan apa yang mereka inginkan.
Ø Menentukan kinerja yang diinginkan. Identifikasi tingkat kinerja atau perilaku yang diinginkan sehingga dapat memberitahukan pekerjaan apa yang harus dilakukan agar mereka diberi imbalan.
Ø Mengkaitkan imbalan dengan kinerja. Untuk mempertahankan motivasi, imbalan yang layak harus dikaitkan dalam suatu kinerja dalam jangka waktu yang singkat.
Ø Menganalisis faktor-faktor yang mengurangi efektifitas imbalan. Perbedaan antara rencana imbalan dengan pengaruh lain di dalam lingkungan kerja memungkinkan dilakukannya penyesuaian di dalam sistem imbalan.
Ø Memastikan imbalan mencukupi. Imbalan yang kecil akan menjadi motivator yang kecil pula.
Strategi-strategi Penggerak Motivasi yang Populer
Secara umum, karateristik umum yang memengaruhi kepuasaan kerja adalah uang, keamanan, jadwal kerja, dan keterlibatan di tempat kerja. Untuk memotivasi karyawan, perusahaan menyediakan program pengayaan pekerjaan, atau program yang dirancang untuk menigkatkan kepuaasaan kerja karyawan.
Program Kompensasi yang Memadai
Perusahaan dapat berusaha untuk memuaskan karyawan dengan menawarkan kompensasi yang memadai untuk pekerja yang terkait.
Sistem jasa mengalokasikan kenaikan,gaji sesuai dengan kinerja. Misalnya saja, suatu perusahaan dapat memutuskan untuk memberikan kenaikan gaji rata-rata sebesar 5% bagi karyawannya, tetapi karyawan yang berkinerja buruk dapat menerima kenaikan gaji sebesar 0%. Jadi sistem ini memberikan dorongan positif bagi karyawan yang telah berkinerja baik. Sistem Merata, dimana seluruh karyawan menerima kenaikan gaji yang sama. Jadi perusahaan mendorong kinerja karyawan dengan imbalan-imbalan lain. Program Intensif, memberi karyawan berbagai bentuk kompensasi jika mereka mencapai target tertentu.
Contoh-contoh program kompensasi. Kompensasi dibeberapa perusahaan terdiri dari gaji pokok dan imbalan yang dikaitkan dengan tujuan kinerjai tu.gaji pokok ditetapkan pada tingkatan yang lebihrendah dibandingkan dengan norma industri untuk pekerjaan tertentu, tetapi imbalan tambahan dapat membuat total kompensasi yang diterima melampaui norma tersebut. Karyawan lebih termotivasi untuk berkinerja dengan baikkarena mereka memperoleh manfaat langsung dari kinerja yang tinggi.
Beberapa karyawan dari Enterprise Rent-A-Car Company diberi kompensasi sesuai dengan laba perusahaan. Pekerja laba di Nucor memperoleh bonus tahunan berdasarkan volume penjualan.
Kodak menggunakan program intensif yang memungkinkan setiap eksekutif memperoleh bonusberdasarkan kinerjanya. Target kinerja ditetapkan oleh anggota dewan yang bukan karyawan Kodak. Bonus tersebut didasarkan pada ukuran kinerjaseperti pendapatan dan laba. Procter & Gamble Company memberikan bonus pada eksekutif berdasarkan, laba, pada ukuran-ukuran non keuangan, seperti integritas dan kepemimpinan.
Bonus dari CEO di General Electris, IBM, dan banyak perusahaan lainnya dikaitkan dengan kinerja perusahaan. Ukuran kinerja dapat meliputi pendapatan efisiensi produksi, dan kepuasan pelanggan. Perusahaan mengakui bahwa mengkaitkan kompensasi dengan kinerja dapat meningkatkan kepuasaan kerja dan memotivasi karyawan. Penjelasan mengenai kebijakan –kebijakan dari laporan tahun terakhir berikut ini menginformasi.
“ Suatu perusahan hidup atau mati berdasarkan hasil, dan di Campbell, gajieksekutif dikaitkan secara langsung dengan kinerja.. dan 100% dari seluruh bonus intensif dikaitkan dengan kinerja perusahaan.”
_Campbell’s Soup Company
“ Kami bekerja keras untuk mengubah budaya perusahaan dengan menekankan dan memberikan imbalan atas hasil, bukan atas aktivitas.”
_ IBM
Selain mengaitkan kompensasi dengan kinerja, beberapa perusahaan juga memberikan saham pada karyawannya sebagai kompensasi parsial atas pekerjaan mereka, jadi bergantung pada harga saham di perusahaan mereka.
Pada awalnya, perusahaan mengguanakan saham sebagai kompensasi hanya untuk CEO. Tetapi dalam tahun-tahun belakangan ini, manajer puncak lainnya di perusahaan telah diberikan saham juga agar mereka tetap fokus pada peningkatan nilai saham juga. Misalnya saja, seluruh karyawan dari Avis menerima sebagian sahamnya Avis. Hsl ini memotivasi mereka untuk berkinerja dengan baik karena kinerja mereka dapt meningkatkan nilai saham yang mereka miliki. Salah satu keterbatasan pendekatan ini adalah beberapa karyawan yang memiliki sedikit saham dapat meyakini bahwa kebiasaan kerja mereka tidak akan berpengaruh pada laba perusahaan.
Keamanan Kerja
Karyawan yang memiliki keamana kerja dapat menjadi lebih termotivasi untuk berkinerja dengan baik. Mereka kemungkinan kecil akan terganggu pekerjaannya karena berpikir untuk mencari pekerjaan yang lebih aman.
Contoh : ketika perekonomian AS yang melemah menurunkan permintaan akan barang dan jasa yang dihasilkan oleh perusahaan AS, perusahaan –perusahaan ini tidak dapat mempertahankan seluruh karyawannya. Bahkan ketika perekonomian menguat, beberapa perusahaan ditekan utuk mengurangi karyawan guna menurunkan beban.
Perusahaan dapat memberikan keamanan kerja yang lebih baik dengan melatih karyawan untuk menangani berbagai tugas sehingga mereka dapat ditugaskan kebagian lain jika posisi mereka sekarang tidak lagi dibutuhkan. Meskipun demikian, perusahaan kemungkinan tidak membuka lowongan kerja kemana karyawan tersebut ditugaskan kembali. Lebih lanjut, lowongan kerja tersebut mungkin jauh berbeda sehingga penugasan kembali menjadi tidak mungkin.
Jadwal Kerja yang Fleksibel
Metode lain untuk meningkatkan kepuasan kerja adalah dengan menerapkan program yang memungkinkan jadwal kerja yang lebih fleksibel. Beberapa perusahaan telah melakuan eksperimen dengan minggu kerja yang padat, yaitu memadatkan beban kerja kedalam jumlah hari yang lebih sedikit perminggunya. Umumnya, minggunya kerja yeng terdiri dari 5 hari kerja dengan 8 jam kerja per hari dipadatkan menjadi 4 hari kerja dengan 10 jam kerja perhari. Tujuan utama dari jadwal ini adalah untuk memungkinkan karyawan memiliki tiga hari libur dalam seminggu. Ketika karyawan memperoleh jadwal kerja yang diinginkan , mereka menjadi lebih termotivasi untuk berkinerja dengan baik.
Bentuk lain dari jadwal kerja yang fleksibel adalah berbagi pekerjaan dimanaa dua orang atau lebih berbagi jadwal kerja tertentu. Misalnya saja, suatu perusahaan yang membutuhkan karyawan yang bekerj a40 jam seminggu untuk bagian pengantaran dapat memperkerjakan 2 orang untuk berbagi posisi tersebut. Hal ini memungkinkan karyawan, untuk bekerja paruh waktu dan menunaikan kewajiban lainnya seperti sekolah, atau keluarga.
Jadwal kerja yang fleksibel menjadi semakin populer, terutama untuk karyawan yang memiliki komitmen waktu tertentu yang melibatkan anak-anak mereka seperti datang kesekolah atau kegiatan sosial. Teknologi memungkinkan banyak karyawan untuk menghandiri kegiatan-kegiatan ini dan masih bisa menyelesaikan pekerjaannya tanpa harus berada di kantor. Misalnya, mereka dapat mengaksesdata atau informasi yang telah dimutakhirkan mengenai pekerjaanya melalui situs web bisnis khusus yang dapat diakses oleh karyawan. Mereka dapat memperoleh e-mail bisnis mereka dan dapat diteruskan alamat e-mail di rumah atau ke alamat lain yang sudah diakses sementara mereka berada jauh dari kantor. Mereka dapat membawa telpon seluler untuk komunikasi yang diperlukan yang tidak dapat ditangani melalui e-mail. Teknologi juga memberikan lebih banyak waktu dengan keluarga kepada sebagian karyawan dengan memungkinkan mereka untuk tidak datang ke kantor pada hari tertentu.
Telecomuniting, pendekatan terhadap tatanan kerja alternatif yang relatif baru. Memungkinkan karyawan menghabiskan sebagian waktu kerja mereka di luar kantor. Dengan menggunakan e-mail, internet, dan bentuk teknologi informasi.
Pemberdayaan dan Partisipasi
Pemberdayaan adalah proses melibatkan pekerja untuk menetapkan tujuan-tujuan kerja mereka sendiri, mebuat keputusan, dan memecahkan masalah di dalam batas-batas tanggung jawab dan wewenang mereka. Partisipasi adalah proses penyedian suara bagi pekerja dalam membuat keputusan tentang pekerja mereka. Jadi pemberdayaan adalah konsep yang lebih luas yang merangsang partisipasi di dalam beragam area.
Bidang-bidang Partisipasi, pada satu level, karyawan dapat berpartisipasi menangani masalah dan membuat keputusan-keputusan tentang pekerjaan mereka sendiri, membiarkan pekerja membuat keputusan tentang persoalan-persoalan administratif, seperti jadwal kerja.
Teknik-teknik dan Isu-isu dalam Perbedayaan. Dalam beberapa tahun terakhir banyak organisasi telah secara aktif mencari cara-cara untuk memperluas partisipasi melampaui area-area tradisional. Teknik-teknik sederhana seperti kotak saran dan frapat tanya jawab. Motif dasarya adalah untuk memanfaatkan secara penuh aset dan kemampuan yang tertanan didalam diri semua karyawan. Jadi, banyak manajer dewasa ini menyukai istilah pemberdayaan dibanding partisipasi karen apemberdayaan lebih komprehensif.
Perspektif-perspektif Penguatan tentang Motivasi
Tipe-tipe Penguatan dalam Organisasi
Penguatan Positif adalah metode penguatan perilaku, adalah penyediaan balas jasa atau hasil positif setelah perilaku yang diharapkan dimunculkan. Penguatan positif meliputi penambhan gaji, promosi, dan penghargaan.
Penghukum digunakan oleh sejumlah manajer untuk melemahklan perilku yang tidak diinginkan. Logikanya adalah bahwa konsekuensi-konsekuensi yang tidak menyenagkan karena mengurangi kemungkinan periaku yang tidak baik diulangi oleh karyawan.
Penyediaan Penguatan dalam Organisasi
Skedul Interval Tetap, meyediakan penguatan berbasis interval waktu tetap, dengan mengabaikan perilaku contoh gaji mingguan, metode ini menyediaakan insentif paling rendah untuk menggerakkannya, motivasi karyawan tahu bahwa mereka akan dibayar secara reguler terlepas dari seberapa keras kerja mereka.
Skedul Interval Variabel. Penguatan diaplikasikian berbasis interval wakytu yang berbeda. Skedulk ini cocok ntuk pujian atau balas jasa yang lain yang tergantung pada inspeksi.
Skedul Rasio Tetap. Penguatan diaplikasikan setelah sejumlah tetap perilaku tertentu muncul , dengan mengabaikan waktu. Tipe penguatan ini akan mendorong karyawan untuk bekerja lebih keras.
Skedul Rasio Variabel. Penguatan diaplikasikan setelah perilaku tertentu dengan jumlah yang berbeda-beda munculseperti pengguanaan pujian oleh suupervisor secara tidak teratur
Modifikasi Perilaku atau OB Mod. Metode pengaplikasian elemen-elemen dari dsar teori penguatan didalam organisasi yakni dimulai dengan menentukan perilaku-perilaku ynag akan ditingkatkan (seperti menghasilkan banya unit atua dikurangi (seperti datang terlambta ke kantor).
Menggunakan Sistem Balas Jasa Untuk Memotivasi Kinerja
Diluar strategi-strategi penggerak motivasi yang telah dibahas, sistem balas jasa sebuah organisasi adalah perangkat paling fundamental dalam mengelola motivasi karyawan. Sistem yang digunakan organisasi untuk mendefinisikan dan mengevaluasi kinerja karyawan dan kemudian menyediakan balas jasa bagi mereka.
Efek-efek dari balas jasa organisasi
Balas jasa organisasi bisa mempengaruhi sikap,perilaku,dan motivasi. Jadi,adalah penting bagi manajere untuk memahami dan mengerti signifikansi dari balas jasa secara jelas.
Efek dari balas jasa terhadap sikap, meskipun bukan merupakan penentu kinerja yang utama, sikap karyawan seperti kepuasan adalah hal yang penting. Sikap meningkatkan atau mengurangi absenteisme dan mempengaruhi perputaran karyawan, serta membantu membangun kultur organisasi. Kita bisa membuat empat generalisasi umum untuk sikap karyawan dan balas jasa. Pertama, kepuasan karyawan dipengaruhi oleh berapa banyak balas jasa yang diterimadan berapa banyak balas jasa yang menurut masing-masing individu patut diterima. Kedua, kepuasan karyawan dipengaruhi oleh besarnya balas jasa yang diterima oleh orang lain. Ketiga, karyawan sering kali salah menilai balas jasa yang diterima orang lain. Saat seorang karyawan percaya bahwa orang lain menghasilkan banyak uang dari yang sepantasnya, potensi ketidakipuasan meningkat. Keempat, kepuasan kerja secara keseluruhan dipengaruhi oleh seberapa puasnya karyawan terhadap balas jasa ekstrinsik maupun intrinsik yang dihasilkjan dari pekerjaan mereka.
Efek dari balas jasa terhadap perilaku, tujuan utama organisasi menyediakan balas jasa adalah untuk mempengaruhi perilaku karyawan. Balas jasa ekstrinsik mempengaruhi kepuasan karyawan, yang selanjutnya memainkan peranan penting dalam menentukan apakah seorang karyawan akan tetap bekerja atau mencari pekerjaan lain. Sistem balas jasa juga mempengaruhi pola kehadiranb dan absenteisme.
Efek dari balas jasa terhadap motivasi, sistem balas jasa jelas berhubungan dengan teori pengharapan. Pengharapan upaya kekinerja sangat dipengaruhi oleh evaluasi kinerja yang biasanya merupakan bagian dari sistem balas jasa. Pengharapan kinerja ke hasil dipengaruhi oleh sejauh mana karyawan percaya bahwa kinerja akian diikuti oleh balas jasa. Terakhir, seperti yang diperkirakan oleh teori pengharapan, tiap balas jasa aktual atau balas jasa potensial memiliki nilai yang agtak berbeda untuk individu yang berbeda.
Merancang Sistem Balas Jasa yang Efektif
Para pakar sepakat bahwa sistem balas jasa yang efektif memiliki empat karakteristik. Pertama, sistem balas jasa mesti memenuhi kebutuhan-kebutuhan dasar individu. Kedua, sistem balas jasa harus lebih bagus jika dibandingkan dengan sistem balas jasa organisasi-organisasi lain. Ketiga, distribusi balas jasa didalam organisasi mesti adil. Dan keempat, sistem balas jasa harus memperhitungkan individu-individu yang berbeda memiliki kebutruhan-kebutuhan yang berbedadan memilih cara yang berbeda untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan tersebut. Baik teori kepuasan ataupun teori pengharapan mendukung kesimpulan ini.
Pendekatan-pendekatan yang Populer Terhadap Penyediaan Balas Jasa.
Sistem balas jasa organisasi secara tradisional memiliki dua tipe: sistem trif tetap ytang dibayar per jam atau bulanan atau sistem insentif. Sistem tarif tetap lebih familiar bagi sebagian orang.
Dari prespektif motivasional, balas jasa seperti itu dapat dikaitkan langsung dengan kinerja melalui kenaikan merit pay. Merit system adalah sistem balas jasa yang menyediakan tingkat kenaikan gaji yang berbeda-beda pada akhir tahun, yangt didasarkan pada performa kerja secxara menyeluruh. Merit pay adalah sistem yang efektif untuk memperbaiki kinerja dsalam jangka panjang. Sistem insentif, berupaya memberi balas jasa kepada karyawan dengan proporsi yang setara dengan apa yang mereka lakukan. Empat sistem insentif yang semakin populer adalah:
§ Profit sharing, menyediakan bonus tahunan beragam kepada karyawan berbasis laba korporasi.
§ Gain sharing, adalah sistrem insentif berebasis grup dimana semua anggota grup mendapatkan bonus jika level kinerja yang telah ditetapkan sebelumnya terlampaui.
§ Lump sum bonuses plan, menyediakan bonus kas satu kali terhadap karyawan, bukan kenaikan gaji pokok.
§ Pay for know ledge, berfokus pada melakukan pembayaran untuk individu, bukan untuk pekerjaan.
Motivasi Dalam Perspektif Islam
Agama Islam yang berdasarkan al-Qur’an dan al-Hadits sebagai tuntunan dan pegangan bagi kaum muslimin mempunyai fungsi tidak hanya mengatur dalam segi ibadah saja melainkan juga mengatur umat dalam memberikan tuntutan dalam masalah yang berkenaan dengan kerja.
Rasulullah SAW bersabda: “bekerjalah untuk duniamu seakan-akan kamu hidup selamanya, dan beribadahlah untuk akhiratmu seakan-akan kamu mati besok.” Dalam ungkapan lain dikatakan juga, “Tangan di atas lebih baik dari pada tangan di bawah, Memikul kayu lebih mulia dari pada mengemis, Mukmin yang kuat lebih baik dari pada mukslim yang lemah. Allah menyukai mukmin yang kuat bekerja.” Nyatanya kita kebanyakan bersikap dan bertingkah laku justru berlawanan dengan ungkapan-ungkapan tadi.
Begitu juga dalam hal sebuah organisasi atau perusahaan dalam menjaga kinerja para karyawan agar tetap semangat dan selalu produktif. Ada hak-hal yang diatur dalam agama tentang perlakuan terhadap nyawa dari organisasi ini.
Pengupahan yang Adil dan Layak
$yg•ƒr'¯»tƒ šúïÏ%©!$# (#þqãYtB#uä (#qèù÷rr& ÏŠqà)ãèø9$$Î/ 4 ôM¯=Ïmé& Nä3s9 èpyJŠÍku5 ÉO»yè÷RF{$# žwÎ) $tB 4‘n=÷FムöNä3ø‹n=tæ uŽöxî ’Ìj?ÏtèC ωøŠ¢Á9$# öNçFRr&ur îPããm 3 ¨bÎ) ©!$# ãNä3øts† $tB ߉ƒÌムÇÊÈ
“Hai orang-orang yang beriman, penuhilah aqad-aqad itu. Dihalalkan bagimu binatang ternak, kecuali yang akan dibacakan kepadamu. (yang demikian itu) dengan tidak menghalalkan berburu ketika kamu sedang mengerjakan haji. Sesungguhnya Allah menetapkan hukum-hukum menurut yang dikehendaki-Nya.” (QS. Al-Maidah : 1)
Kemudian dalam sabda Rasulullah SAW :
“Berikanlah gaji kepada pekerja sebelum kering keringatnya, dan beritahukan ketentuan gajinya, terhadap apa yang dikerjakan”. (HR. Baihaqi).
Dari ayat Al-Qur’an dan hadits riwayat Baihaqi di atas, dapat diketahui bahwa prinsip utama keadilan terletak pada kejelasan aqad (transaksi) dan komitmen melakukannya. Aqad dalam perburuhan adalah aqad yang terjadi antara pekerja dengan pengusaha. Artinya, sebelum pekerja dipekerjakan, harus jelas dahulu bagaimana upah yang akan diterima oleh pekerja. Upah tersebut meliputi besarnya upah dan tata cara pembayaran upah. Khusus untuk cara pembayaran upah, Rasulullah bersabda :
“Dari Abdillah bin Umar, Rasulullah Saw. Bersabda: “Berikanlah upah orang upahan sebelum kering keringatnya“. (HR. Ibnu Majah dan Imam Thabrani)
Dalam menjelaskan hadits itu, Syeikh Yusuf Qardhawi dalam kitabnya Pesan Nilai dan Moral dalam Perekonomian Islam, menjelaskan sebagai berikut :
Sesungguhnya seorang pekerja hanya berhak atas upahnya jika ia telah menunaikan pekerjaannya dengan semestinya dan sesuai dengan kesepakatan, karena umat Islam terikat dengan syarat-syarat antar mereka kecuali syarat yang mengharamkan yang halal atau menghalalkan yang haram. Namun, jika ia membolos bekerja tanpa alasan yang benar atau sengaja menunaikannya dengan tidak semestinya, maka sepatutnya hal itu diperhitungkan atasnya (dipotong upahnya) karena setiap hak dibarengi dengan kewajiban. Selama ia mendapatkan upah secara penuh, maka kewajibannya juga harus dipenuhi. Sepatutnya hal ini dijelaskan secara detail dalam “peraturan kerja” yang menjelaskan masing-masing hak dan kewajiban kedua belah pihak.
Dari penjelasan Syeikh Qardhawi diatas, dapat dilihat bahwa upah atau gaji merupakan hak karyawan selama karyawan tersebut bekerja dengan baik. Jika pekerja tersebut tidak benar dalam bekerja (yang dicontohkan oleh Syeikh Qardhawi dengan bolos tanpa alasan yang jelas), maka gajinya dapat dipotong atau disesuaikan. Hal ini menjelaskan kepada kita bahwa selain hak karyawan memperoleh upah atas apa yang diusahakannya, juga hak perusahaan untuk memperoleh hasil kerja dari karyawan dengan baik. Bahkan Syeikh Qardhawi mengatakan bahwa bekerja yang baik merupakan kewajiban karyawan atas hak upah yang diperolehnya, demikian juga, memberi upah merupakan kewajiban perusahaan atas hak hasil kerja karyawan yang diperolehnya. Dalam keadaan masa kini, maka aturan-aturan bekerja yang baik itu, dituangkan dalam buku Pedoman Kepegawaian yang ada di masing-masing perusahaan. Hadits lain yang menjelaskan tentang pembayaran upah ini adalah :
“Diriwayatkan dari Abu Hurairah r.a., dari Nabi Muhammad Saw. bahwa beliau bersabda: “Allah telah berfirman: “Ada tiga jenis manusia dimana Aku adalah musuh mereka nanti di hari kiamat. Pertama, adalah orang yang membuat komitmen akan memberi atas nama-Ku (bersumpah dengan nama-Ku), kemudian ia tidak memenuhinya. Kedua, orang yang menjual seorang manusia bebas (bukan budak), lalu memakan uangnya. Ketiga, adalah orang yang menyewa seorang upahan dan mempekerjakan dengan penuh, tetapi tidak membayar upahnya” (HR. Bukhari).
Hadits-hadits diatas menegaskan tentang waktu pembayaran upah, agar sangat diperhatikan. Keterlambatan pembayaran upah, dikategorikan sebagai perbuatan zalim dan orang yang tidak membayar upah para pekerjanya termasuk orang yang dimusuhi oleh Nabi saw pada hari kiamat. Dalam hal ini, Islam sangat menghargai waktu dan sangat menghargai tenaga seorang karyawan (buruh).
Kemudian dalam hadist lain yang diriwayatkan oleh Aby Dzar yang menjelaskan kelayakan dari pemberian imbalan dari hasil kerja yaitu:
“Mereka (para budak dan pelayanmu) adalah saudaramu, Allah menempatkan mereka di bawah asuhanmu; sehingga barang siapa mempunyai saudara di bawah asuhannya maka harus diberinya makan seperti apa yang dimakannya (sendiri) dan memberi pakaian seperti apa yang dipakainya (sendiri); dan tidak membebankan pada mereka dengan tugas yang sangat berat, dan jika kamu membebankannya dengan tugas seperti itu, maka hendaklah membantu mereka (mengerjakannya).” (HR. Muslim).
Dalam hadits lain yang diriwayatkan oleh Mustawrid bin Syadad Rasulullah Saw. bersabda:
“Aku mendengar Nabi Muhammad saw bersabda : „Siapa yang menjadi pekerja bagi kita, hendaklah ia mencarikan istri untuknya; ; seorang pembantu bila tidak memilikinya, hendaklah ia mencarikannya untuk pembantunya. . Bila ia tidak mempunyai tempat tinggal, hendaklah ia mencarikan tempat tinggal. Abu Bakar mengatakan:
Diberitakan kepadaku bahwa Nabi Muhammad bersabda : Siapa yang mengambil sikap selain itu, maka ia adalah seorang yang keterlaluan atau pencuri” (HR Abu Daud).
Dari dua hadits diatas, dapat diketahui bahwa kelayakan upah yang diterima oleh pekerja dilihat dari 3 aspek yaitu :
1. Pangan (makanan),
2. Sandang (Pakaian) dan
3. Papan (tempat tinggal).
Bahkan bagi pegawai atau karyawan yang masih belum menikah, menjadi tugas majikan yang mempekerjakannya untuk mencarikan jodohnya. Artinya, hubungan antara majikan dengan pekerja bukan hanya sebatas hubungan pekerjaan formal, tetapi karyawan sudah dianggap merupakan keluarga majikan. Konsep menganggap karyawan sebagai keluarga majikan merupakan konsep Islam yang lebih 14 abad yang lalu telah dicetuskan.
Konsep ini dipakai oleh pengusaha-pengusaha Arab pada masa lalu, dimana mereka (pengusaha muslim) seringkali memperhatikan kehidupan karyawannya di luar lingkungan kerjanya. Hal inilah yang sangat jarang dilakukan saat ini. Wilson menulis dalam bukunya yang berjudul Islamic Business Theory and Practice yang artinya kira-kira “walaupun perusahaan itu bukanlah perusahaan keluarga, para majikan Muslimin acapkali memperhatikan kehidupan karyawan di luar lingkungan kerjanya, hal ini sulit untuk dipahami para pengusaha Barat“.Konsep inilah yang sangat berbeda dengan konsep upah menurut Barat. Konsep upah menurut Islam, tidak dapat dipisahkan dari konsep moral. Mungkin sah-sah saja jika gaji seorang pegawai di Barat sangat kecil karena pekerjaannya sangat remeh (misalnya cleaning service). Tetapi dalam konsep Islam, meskipun cleaning service, tetap faktor LAYAK menjadi pertimbangan utama dalam menentukan berapa upah yang akan diberikan.
Memperkuat Ukhuwah dan Hubungan Sosial
Diantaranya menjaga hubungan erat antar anggota. Sesuai dengan sabda Rasulullah SAW. :
“Seorang muslim adalah saudara muslim yang lain, ia tidak akan menzaliminya dan tidak akan membiarkannya binasa...” (HR. Muttafaq ‘alaih).
Menjaga hubungan yang baik antar anggota akan menciptakan suasana keakraban dan kehangatan yang pada akhirnya mereka akan merasa nyaman bekerja di perusahaan. Dan pada akhirnya, mereka bekerja dengan bauk, penuh semangat, dan punya loyalitas yang tinngi
Dalam Al-qur’an dijelaskan pula bahwa motivasi itu penting. Yaitu:
ô`tBur ß`|¡ômr& Zwöqs% `£JÏiB !%tæyŠ ’n<Î) «!$# Ÿ@ÏJtãur $[sÎ=»|¹ tA$s%ur ÓÍ_¯RÎ) z`ÏB tûüÏJÎ=ó¡ßJø9$# ÇÌÌÈ
Siapakah yang lebih baik perkataannya daripada orang yang menyeru kepada Allah, mengerjakan amal yang saleh, dan berkata: "Sesungguhnya aku Termasuk orang-orang yang menyerah diri?"
(Fushilat :33)
Dan dalam hadist juga dijelaskan: “Sampaikanlah walau satu ayat”. Ini menunjukkan pentingnya menyampaikan hal-hal yang bail. Karena kita tahu, bahwa perkataan yang baik akan membawa dampak psikis yang baik.
$pkš‰r'¯»tƒ tûïÏ%©!$# (#qãZtB#uä Ÿw (#q=ÏtéB uŽÈµ¯»yèx© «!$# Ÿwur tök¤¶9$# tP#tptø:$# Ÿwur y“ô‰olù;$# Ÿwur y‰Í´¯»n=s)ø9$# Iwur tûüÏiB!#uä |MøŠt7ø9$# tP#tptø:$# tbqäótGö6tƒ WxôÒsù `ÏiB öNÍkÍh5§‘ $ZRºuqôÊÍ‘ur 4 #sŒÎ)ur ÷Läêù=n=ym (#rߊ$sÜô¹$$sù 4 Ÿwur öNä3¨ZtBÌøgs† ãb$t«oYx© BQöqs% br& öNà2r‘‰|¹ Ç`tã ωÉfó¡yJø9$# ÏQ#tptø:$# br& (#r߉tG÷ès? ¢ (#qçRur$yès?ur ’n?tã ÎhŽÉ9ø9$# 3“uqø)G9$#ur ( Ÿwur (#qçRur$yès? ’n?tã ÉOøOM}$# Èbºurô‰ãèø9$#ur 4 (#qà)¨?$#ur ©!$# ( ¨bÎ) ©!$# ߉ƒÏ‰x© É>$s)Ïèø9$# ÇËÈ
“Hai orang-orang yang beriman, janganlah kamu melanggar syi'ar-syi'ar Allah, dan jangan melanggar kehormatan bulan-bulan haram, jangan (mengganggu) binatang-binatang had-ya, dan binatang-binatang qalaa-id, dan jangan (pula) mengganggu orang-orang yang mengunjungi Baitullah sedang mereka mencari kurnia dan keredhaan dari Tuhannya dan apabila kamu telah menyelesaikan ibadah haji, Maka bolehlah berburu. dan janganlah sekali-kali kebencian(mu) kepada sesuatu kaum karena mereka menghalang-halangi kamu dari Masjidilharam, mendorongmu berbuat aniaya (kepada mereka). dan tolong-menolonglah kamu dalam (mengerjakan) kebajikan dan takwa, dan jangan tolong-menolong dalam berbuat dosa dan pelanggaran. dan bertakwalah kamu kepada Allah, Sesungguhnya Allah Amat berat siksa-Nya.” (Al-Maidah :2)
Meningkatkan Etos Kerja
Ethos berasal dari bahasa Yunani yang berarti sikap, kepribadian, watak, karakter serta keyakinan atas sesuatu. Sikap ini tidak saja dimiliki oleh individu, tetapi juga oleh kelompok bahkan masyarakat. Ethos dibentuk oleh berbagai kebiasaan, pengaruh, budaya serta sistem nilai yang diyakininya. Dari kata etos ini dikenal pula kata etika yang hamper mendekati pada pengertian akhlak atau nilai-nilai yang berkaitan dengan baik buruk moral sehingga dalam etos tersebut terkandung gairah atau semangat yang amat kuat untuk mengerjakan sesuati secara optimal lebih baik dan bahkan berupaya untuk mencapai kualitas kerja yang sesempurna mungkin.
ö@è% ÉQöqs)»tƒ (#qè=yJôã$# 4’n?tã öNà6ÏGtR%s3tB ’ÎoTÎ) ×@ÏB$tã ( t$öq|¡sù šcqßJn=÷ès? `tB Ücqä3s? ¼çms9 èpt7É)»tã Í‘#¤$!$# 3 ¼çm¯RÎ) Ÿw ßxÎ=øÿムšcqßJÎ=»©à9$# ÇÊÌÎÈ
Katakanlah: "Hai kaumku, berbuatlah sepenuh kemampuanmu, Sesungguhnya akupun berbuat (pula). kelak kamu akan mengetahui, siapakah (di antara kita) yang akan memperoleh hasil yang baik di dunia ini. Sesungguhnya orang-orang yang zalim itu tidak akan mendapatkan keberuntungan. (Al-An’am 135)
Kerja dalam pengertian luas adalah semua bentuk usaha yang dilakukan manusia, baik dalam hal materi maupun non-materi, intelektual atau fisik maupun hal-hal yang berkaitan dengan masalah keduniawian atau keakhiratan. Kamus besar bahasa Indonesia susunan WJS Poerdarminta mengemukakan bahwa kerja adalah perbuatan melakukan sesuatu. Pekerjaan adalah sesuatu yang dilakukan untuk mencari nafkah. KH. Toto Tasmara mendefinisikan makan dan bekerja bagi seorang muslim adalah suatu upaya sungguh-sungguh dengan mengerahkan seluruh asset dan zikirnya untuk mengaktualisasikan atau menampakkan arti dirinya sebagai hamba Allah yang menundukkan dunia dan menempatkan dirinya sebagai bagian dari masyarakat yang terbaik atau dengan kata lain dapat juga dikatakan bahwa dengan bekerja manusia memanusiakan dirinya.
Lebih lanjut dikatakan bekerja adalah aktivitas dinamis dan mempunyai tujuan untuk memenuhi kebutuhan tertentu (jasmani dan rohani) dan di dalam mencapai tujuannya tersebut dia berupaya dengan penuh kesungguhan untuk mewujudkan prestasi yang optimal sebagai bukti pengabdian dirinya kepada Allah SWT.
Di dalam kaitan ini, al-Qur’an banyak membicarakan tentang aqidah dan keimanan yang diikuti oleh ayat-ayat tentang kerja, pada bagian lain ayat tentang kerja tersebut dikaitkan dengan masalah kemaslahatan, terkadang dikaitkan juga dengan hukuman dan pahala di dunia dan di akhirat. Al-Qur’an juga mendeskripsikan kerja sebagai suatu etika kerja positif dan negatif. Di dalam al-Qur’an banyak kita temui ayat tentang kerja seluruhnya berjumlah 602 kata, bentuknya :
1) Kita temukan 22 kata ‘amilu (bekerja) di antaranya di dalam surat al-Baqarah: 62, an-Nahl: 97, dan al-Mukmin: 40.
2) Kata ‘amal (perbuatan) kita temui sebanyak 17 kali, di antaranya surat Hud: 46, dan al-Fathir: 10.
3) Kata wa’amiluu (mereka telah mengerjakan) kita temui sebanyak 73 kali, diantaranya surat al-Ahqaf: 19 dan an-Nur: 55.
4) Kata Ta’malun dan Ya’malun seperti dalam surat al-Ahqaf: 90, Hud: 92.
5) Kita temukan sebanyak 330 kali kata a’maaluhum, a’maalun, a’maluka, ‘amaluhu, ‘amalikum, ‘amalahum, ‘aamul dan amullah. Diantaranya dalam surat Hud: 15, al-Kahfi: 102, Yunus: 41, Zumar: 65, Fathir: 8, dan at-Tur: 21.
6) Terdapat 27 kata ya’mal, ‘amiluun, ‘amilahu, ta’mal, a’malu seperti dalam surat al-Zalzalah: 7, Yasin: 35, dan al-Ahzab: 31.
7) Disamping itu, banyak sekali ayat-ayat yang mengandung anjuran dengan istilah seperti shana’a, yasna’un, siru fil ardhi ibtaghu fadhillah, istabiqul khoirot, misalnya ayat-ayat tentang perintah berulang-ulang dan sebagainya.
Di samping itu, al-Qur’an juga menyebutkan bahwa pekerjaan merupakan bagian dari iman, pembukti bahwa adanya iman seseorang serta menjadi ukuran pahala hukuman, Allah SWT berfirman:
ö@è% !$yJ¯RÎ) O$tRr& ׎|³o0 ö/ä3è=÷WÏiB #Óyrqム¥’n<Î) !$yJ¯Rr& öNä3ßg»s9Î) ×m»s9Î) Ó‰Ïnºur ( `yJsù tb%x. (#qã_ötƒ uä!$s)Ï9 ¾ÏmÎn/u‘ ö@yJ÷èu‹ù=sù WxuKtã $[sÎ=»|¹ Ÿwur õ8ÎŽô³ç„ ÍoyŠ$t7ÏèÎ/ ÿ¾ÏmÎn/u‘ #J‰tnr& ÇÊÊÉÈ
Katakanlah: Sesungguhnya aku ini manusia biasa seperti kamu, yang diwahyukan kepadaku: "Bahwa Sesungguhnya Tuhan kamu itu adalah Tuhan yang Esa". Barangsiapa mengharap perjumpaan dengan Tuhannya, Maka hendaklah ia mengerjakan amal yang saleh dan janganlah ia mempersekutukan seorangpun dalam beribadat kepada Tuhannya". (Al-Kahfi : 110)
STUDI KASUS 1
Pengambilan Keputusan untuk Meningkatkan Kepuasaan Kerja.
Ingat kembali bahwa Paula Powell, wakil presiden sumber daya manusia di Players Company, sekarang mendorong lebih banyak interaksi dengan karyawan sebagai cara untuk memotivasi mereka. Tetapi, ia juga ingin menjalankan strategi yang kan meningkatkan kepuasaan kerja mereka. Ia yakin bahwa jika para pekerja sangat puas dengan pekerjaannya, mereka akan lebih termotivasi. Ia mengusulkan perubahan-perubahan berikut, yang disetujui oleh CEO dan dewan direksi:
a. Karyawan yang telah bekerja dari jam 09.00 sampai jam 17.00 sekarang diperbolehkan untuk mulai dari jam 07.00 asalkan mereka bekerja selama 8 jam sehari. Mereka juga memiliki opsi untuk bekerja 10 jam selama 4 hari dan kemudian libur dihari kerja kelima
b. Karyawan didorong untuk menawarkan saran kepada Paula mengenai bagaimana Players Company dapat memperbaiki kondisi kerja. Paula menjanjikan bahwa ia akan mempertimbangkan dengan serius untuk menerapkan saran apa pun jika itu akan meningkatkan kepuasaan kerja dan produktivitas
1. Adakah kerugian bagi Players Company karena memperbolehkan jadwal kerja yang fleksibel?
2. Adakah kerugian bagi Players Company karena meminta saran karyawan mengenai perbaikin kondisi kerja?
Jawab: 1. Jadwal kerja yang fleksibel tidak selalu sesuai untuk pekerjaan yang mengharuskan karyawan berada di tempat kerja tertentu. 2. Beberapa saran , seperti dua hari kerja dalam seminggu adalah tidak sesuai karena saran semacam itu dapat menurunkan produktivitas. Tertapi, Paula Powell dapat menyaring saran semacam itu.
STUDI KASUS 2
Palyers Company berencana untuk menerapkan perubahan dalam usaha untuk memotivasi karyawan baru secara lebih efektif. Salah satu perubahan yang dijalankan oleh Paula Powell (wakil presiden sumber daya manusia) adalah bahwa karywan baru harus bertemu dengan atasannya sekali seminggu selama tahun pertama untuk menerima tinjauan singakat mengenai kemajuan mereka dan membahas kekhawatiran yang mungkin mereka hadapi. Joel Kemp, seorang manajer yang mengawasi pekerjaan dari banyak manajer baru, mengatakan bahwa ia tidak memiliki waktu untuk bertemu dengan karyawan baru tiap minggu.
Jika Joel diperbolehkan untuk mengabaikan aturan tersebut, manajer lain akan mempertanyakan aturan itu. Paula menjelaskan pentingnya memotivasi karyawan baru. Ia mengatakan kepada Joel bahwa untuk sementara waktu sebaiknya joel mematuhi aturan tersebut, Joel akan menghadapi tindakan disipliner jiak menolak untuk melakukannya. Ia mengambil langkah ini untuk memastikan bahwa karyawan baru memiliki kesempatan untuk berinteraksi dengan atasan mereka sehingga termotivasi dan dapat meningkatkan produktivitasnya.
1. Apakah pada tempatnya jika Paula Powell mengancam akan mengambil tindakan disipliner sebagai cara untuk memotivasi Joel Kemp?
2. Jelaskan masalah yang mungkin timbul jika Paula Powell memperbolehkan Joel untuk mengabaikan aturan baru sementara manajer-manajer yang lain diharuskan untuk mematuhinya?
JAWABAN: 1. Ya, terutama jika tidak ada bentuk memotivasi lain yang lebih efektif. 2. Manajer lain mungkin berhenti jika mereka harus mengakui aturan yang diabaikan oleh Joel.
DAFTAR PUSTAKA
Al-Qur’an dan Terjemahannya dalam Bahasa Indonesia, Departemen Agama RI
Handoko Hani T., 2003. Manajemen ,Edisi 2. Yogyakarta: BPFE.
Pierce Jon L, John W. Newstrom. 2005. The Manager’s Bookshelf, Edisi Kelima. Jakarta: PT Intan Sejati Klaten.
Madura Jeff. 2007. Introduction To Business, Edisi Keempat. Jakarta: Salemba Empat.
Jatmiko, RD. 2004. Pengantar Bisnis. Malang: Umm Press
Mannulang, M dkk. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Pertama. Yogyakarta: BPFE
Flippo Edwin B. 1984. Manajemen Personalia, Edisi Keenam. Jakarta : Erlangga.
Freeman, R. Edward, dkk. 1996. Manajemen: Edisi Bahasa Indonesia, Terjemahan oleh Sindro, Alexander, Drs., PT Indeks: Jakarta.
Griffin W Ricky. 2004. Manajemen Jilid 2 Edisi 7: Edisi Bahasa Indonesia, Terjemahan Gina Gania. PT Gelora Aksara Pratama: Jakarta
http://ilmumanajemen.wordpress.com/2009/06/20/pengertian-upah-dalam-konsep-islam/ (Diakses 1 April 2012)
http://aljawad.tripod.com/arsipbuletin/etoskerja.htm (diakses 1 April 2012)
